b) Verlust des Expertenstatus
Spezialisten müssen sich zu Generalisten entwickeln. In funktionsübergreifenden Teams müssen Spezialisten auch fachfremde Aufgaben wahrnehmen. Ein Tester muss zum Beispiel bei der Erstellung der Spezifikation mitarbeiten. Auch für Projektmanager bedeuten funktionsübergreifende Teams eine Herausforderung. In der Startphase eines Projekts müssen sie ein Kernteam formen, das ein gemeinsam getragenes Bild der fachlichen Architektur, der technischen Architektur und der Arbeitsprozesse entwickelt. Dieses Kernteam verteilt sich nach der Startphase auf die neu gebildeten funktionsübergreifenden Teams und trägt das gemeinsame Bild in die einzelnen Teams. Es muss während des gesamten Projektverlaufs dafür sorgen, dass dieses Bild nicht verwaschen wird und es sich an neue Erkenntnisse anpasst.
Die Planung stellt ebenfalls eine neue Herausforderung dar. Wo früher eine verrichtungsorientierte Planung ("Architekturkonzept entwickeln", "Spezifikation schreiben”, "Teststrategie entwickeln” etc.) im Vordergrund stand, erfordern funktionsübergreifende Teams eine Zerlegung der Gesamtfunktionalität in sinnvolle Produktfeatures. Die Planung muss sicherstellen, dass Features zu sinnvollen Zwischen-Releases gruppiert werden und die Realisierung der Features in einer fachlich und technisch sinnvollen Reihenfolge angegangen wird. Dazu müssen Projektleiter jedoch die Bereitschaft mitbringen, sich in die fachliche Themenstellung einzuarbeiten.
Alles in allem ist dies eine Aufgabe, die einiges von Projektleitern abverlangt. Sie müssen ihren Arbeitsschwerpunkt vom Managen auf das Führen verlagern. Und sie müssen liebgewonnene Methoden durch eine gehörige Portion gesunden Menschenverstand ersetzen. (oe)
Der Autor Jürgen Rohr ist Inhaber der Projektmanagement-Beratung Vedanova, Wiesbaden, und Co-Autor des Buchs "Prozessorientiertes Projektmanagement" (Hanser Verlag).
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