Finanzkennzahlen / Planung
"Mit dem Blick in den Rückspiegel ein Auto auf der Autobahn steuern", so lautet ein Vorwurf, den Unternehmer risikoaversen Kapitalgebern machen. Die Wahrheit liegt in der Mitte. Vorausschauende Planung wird nicht auf der grünen Wiese betrieben, sondern ist auch Ausfluss der Historie, der Finanzhistorie. Daher muss der Finanzteil folgende Elemente beinhalten:
Ist-Zahlen
Die Vergangenheit ist, wie sie ist, und sollte daher pro-aktiv beschrieben sein. Wenn z. B. in der Vergangenheit Verluste geschrieben wurden, weil eine Restrukturierung Geld gekostet hat, dann ist dies per se kein Manko. Wichtig ist vielmehr, die detaillierte Erläuterung warum die Maßnahmen notwendig wurde: So ist es durchaus legitim, diese Einmalkosten in einer separaten "Als-ob"-Rechnung auszuweisen. Damit kann man z. B. zu zeigen, dass das fortgeführte Geschäft im Jahr der Restrukturierung operativ profitabel war.
Planannahmen / Analyse künftiger Einflussfaktoren
Da die Zuführung von Kapital oft an gewisse Meilensteine gebunden ist, spielen die Planannahmen eine wesentliche Rolle. Zum Beispiel dann, wenn Planannahmen verfehlt werden: Bestand der Auslöser in operativen Fehlern bzw. einer zu optimistischen Planung? Oder haben sich exogene Planungsprämissen, zum Beispiel einschneidende gesetzgeberische Änderungen, geändert?
Entsprechende Sorgfalt sollte von Seiten der Kapitalgeber und Kapitalnehmer auf diesen Bereich gelegt werden. Ein Mehr an Sicherheit erreicht man durch Varianten der Sensitivitätsanalyse. Damit wird zum Beispiel berechnet, um wie viel der Umsatz einbricht, wenn der Markt als ganzes um x Prozent zurückgeht.
Geschäftsplanung
Die Geschäftsplanung bildet einen der wesentlichen Eckpunkte im Rahmen der Due-Diligence-Prüfung. Da Wirtschaftsprüfer bzw. Kapitalgeber in der Regel nicht über die gleich tiefe Expertise wie das Unternehmen selbst verfügt, ist Plausibilität Trumpf.
Idealerweise wird dabei eine Top-down-Betrachtung einer Bottom-up-Berechnung gegenübergestellt.
Anhand von Marktdaten der Research-Unternehmen wird ein gewisser Wachstumskorridor als plausibel erachtet.
Je granularer die Buttom-up-Planung ausgestaltet ist, desto nachvollziehbarer und plausibler ist diese für den Prüfer. Idealerweise wird auf Basis bestehender Verträge und gewichteter Angebote, das nächste Jahr sehr feingliedrig auf Monats- oder zumindest Quartalsbasis geplant. Und zwar Geschäftsbereich für Geschäftsbereich sowie für die Zentralfunktionen (Cost Center). Für die folgenden zwei bis vier Jahre wird dies Planung aufgrund von Erfahrungswerten beziehungsweise wahrscheinlicher Annahmen auf Quartals-, Halbjahres- oder Jahresbasis fortgeschrieben.
- Plan-Gewinn-und-Verlust-Rechnung inkl. Kapitalbedarfsrechnung
Wichtig ist dabei ein konsistenter Übergang von der Historie zur Zukunft (Absatzplanung / Umsatzplanung, Pläne des Aufwandsbereichs, Investitionsplan, Abschreibungen, Planung des Zinsergebnisses sowie Steuerplanung)
- Plan-Bilanz
Zum Beispiel Vermögensstrukturanalyse zur Abschätzung künftiger Finanzierungsbedürfnisse oder Aufzeigen von stillen Reserven
- Plan-Cashflow-Rechnung
Zum Beispiel Aufgliederung der Zahlungsströme aus der laufenden Geschäftstätigkeit, der Investitionstätigkeit und der Finanzierungstätigkeit (Direkte/Indirekte Ermittlung)
Finanzierung
Auch bei der Darstellung der Finanzierung wird die Brücke zwischen Vergangenheit und Zukunft geschlagen:
- Wie hat sich das Unternehmen in den letzten drei bis fünf Jahren finanziert?
- Wer zählte zu den wichtigsten Kapitalgebern?
- Mit welchen Hausbanken besteht eine Geschäftsbeziehung?
- Über welche Kreditlinien verfügt das Unternehmen?
- Wie hoch war die durchschnittliche Auslastungsquote in der Vergangenheit?
- Wie wird die kurzfristige Liquiditätssteuerung im Unternehmen durchgeführt?
Darauf basierend sollte der Finanzierungs-Bedarf möglichst detailliert aufgeschlüsselt werden. Wohl wissend, dass die Planung in der Regel nie punktgenau erreicht werden wird, will der Kapitalgeber wissen, ob eine genaue Vorstellung zur Mittelverwendung existiert. Gift ist dabei in der Regel, wenn das frische Kapital dazu dienen soll, bestehende Kapitalgeber aus der Verpflichtung zu entlassen:
- Wie gliedern sich die für die unternehmerische Tätigkeit notwendigen Finanzierungsmittel aus kosten- und steueroptimaler Sicht?
- Wie verteilt sich das unternehmerische Risiko auf die gewünschten Kapitalgeber?
- Wie wird die finanzielle Flexibilität abgesichert (Wahl der Finanzierungsinstrumente)?
- Wie wird ein effizienter Einsatz der Finanzmittel im Unternehmen sichergestellt?
- Wie sieht der "richtige" Kapitalgeber aus (Strategische Ausrichtung etc.)?
- Wie wird im Unternehmen jederzeitige Liquidität gewährleistet?