Seit zirka einem Jahr versuchen Sie, sich als "lösungsorientierter PC-Dienstleister" zu positionieren. Greift Ihr Konzept?
Becker: Wir arbeiten daran, nicht nur einfach Lösungen als Bundle, sondern Lösungen tatsächlich als von uns getestet und unterstützt anzubieten. Das Konzept greift. Wir haben es auf der Cebit umgesetzt und neun Lösungen gezeigt.
Auf Ihrem letzten "Insidermeeting" im Herbst haben Sie angekündigt, eine Dienstleistungsliste herauszugeben.
Becker: Die Liste haben wir noch nicht rausgeschickt. Es kommen im Augenblick viele neue Dinge hinzu, die noch mit hinein sollen.
Was wäre das zum Beispiel?
Becker: Wir drehen unser ganzes Geschäft stark auf die eigene Marke. Langsam sind wir in der Lage, unsere Marke wieder da hinzustellen, wo sie in der Vergangenheit war. Wir produzieren wieder Server und Notebooks selbst und werden in diesem Jahr relativ stark in die Marke investieren, was Markeninszenierung und werblichen Auftritt angeht. Da steckt eine Menge Sachen dahinter, die wir gerne in diese Dienstleistungsbroschüre aufnehmen wollen.
Aber es wird sie geben?
Becker: Es wird sie geben. Wir wollen nur weitere Dienstleistungen hinzufügen, die sich auf die Marke Peacock beziehen, wie Verkaufsförderung, POS-Geschichten, weitere Servicekonzepte.
Wenn sich das Geschäft stärker um die Eigenmarke drehen soll, tritt dann die Distribution bei Peacock hinter die Eigenmarke zurück?
Becker: Nein. Den Pfau und die Produkte dahinter wollen wir zwar im Mittelpunkt haben. Das heißt aber nicht, dass wir unser Distributionsgeschäft vernachlässigen. Wir haben anderen Distributoren gegenüber ein Alleinstellungsmerkmal, wenn wir das Wissen und das Know-how aus dem Distributions- und aus dem Herstellerumfeld zusammenführen. Woher soll beispielsweise eine Computer 2000 als reiner Broadliner das Wissen um Herstellerfunktionen haben?
Wenn es nach Ihren Vorstellungen ginge, soll Peacock die stärkste Handelsmarke in Deutschland werden. Haben Sie das schon erreicht?
Becker: Also, wir haben das damals so gesagt, aber wir wollen das eigentlich gar nicht mehr sein - die stärkste Handelsmarke in Deutschland.
Sondern?
Becker: Wir wollen nicht zweite Liga spielen, wir wollen erste Liga spielen. Und ich glaube, dass wir das können. Wir wollen uns als Marke positionieren. Das heißt, wir haben intern in den Köpfen das Wort "Handel" rausgestrichen. Dabei sind wir uns sicherlich der Größe und der Macht von IBM, Fujitsu Siemens, HP und Compaq bewusst. Doch unsere Stärke ist, dass Peacock immer ein offenes Ohr für die Wünsche der Kunden hatte. Mit dieser Schnelligkeit und Flexibilität können die großen Marken einfach nicht mithalten. Wir wollen mit ihnen in Sachen Technologieführerschaft, Qualität, Zertifizierung und Sicherheit konkurrieren.
Lassen Sie uns über Stückzahlen sprechen. 1998 haben Sie 140.000 Einheiten abgesetzt. Wie viele waren es 1999?
Becker: Also, wir hatten uns 200.000 auf die Fahne geschrieben. Das haben wir fast erreicht, nicht ganz. Derzeit basteln wir an der Server-Technologie, damit wir über die Server auch die Desktops verkaufen können.
Welches Stückzahlenziel haben Sie sich für 2000 vorgenommen?
Becker: Wir wollten einmal die Gesamtzahl verdoppeln. Aber das wollen wir jetzt nicht mehr, sondern ein sauberes Highend-Geschäft machen. Dann sind die Stückzahlen eher zweitrangig.
Im Mai vergangenen Jahres haben Sie angekündigt, mit der Eigenmarke wieder den europäischen Markt angehen zu wollen. Wie steht es damit?
Becker: Internationalisierung steht zur Debatte. Die Aktivitäten laufen. Wir analysieren gerade, in welchen Ländern wir noch auf alte Bekanntheit setzen können. Peacock war ja schon einmal in acht Ländern vertreten.
Wie läuft denn das Distributi-onsgeschäft derzeit?
Becker: Ich bin sehr zufrieden mit dem Distributionsgeschäft bei Peacock. Ein Highlight ist, dass wir einen aggressiven Player weniger im Markt haben, nämlich CHS. Die Herausforderung ist, deren Kunden eine "neue Heimat" zu bieten, sprich die Themen Erreichbarkeit, Kapazitäten und Kreditlinien in den Griff zu bekommen. Das sind alles Themenbereiche, die, wenn man durch die Kundenbrille guckt, noch nicht sauber abgehandelt sind. Da ist noch einiges zu tun.
1999 hat Peacock 1,9 Milliarden Mark Umsatz erreicht. Wie hoch ist das Umsatzziel für dieses Jahr?
Becker: Eine große Zahl über zwei Milliarden Mark zu machen.
Im vergangenen Jahr haben Sie eine Umsatzsteigerung um rund 17 Prozent realisiert. Waren Sie damit zufrieden?
Becker: Wir haben ein anstrengendes Jahr hinter uns. Die Vorstandskonstellation und Neupositionierung gibt es erst seit der Cebit 1999. Wir hatten ein Dreivierteljahr, um Peacock wieder on track zu bringen, und wir hatten uns ein Umsatzziel gesetzt, das wir auf den Punkt genau getroffen haben. Das Unternehmen ist wieder profitabel. Das sind wichtige Dinge, die wir erst mal gewährleisten müssen. Deswegen will ich mich nicht darauf einlassen, ob ich zufrieden bin oder nicht. Für Peacock ist es wichtiger, positioniert zu sein. 1999 war schon ein besonderes Jahr.
Wie wird sich das Distributionsgeschäft in den kommenden zwei, drei Jahren entwickeln?
Becker: Der Margenverfall über die letzten fünf Jahre in der Distribution ist spürbar. Und es gibt keine gegenläufigen Tendenzen. Mit vier großen Distributoren im deutschen Markt haben wir jetzt einmal wieder die Chance, den Margenverfall durch massiven Wettbewerb zu stoppen. Auch eine Ingram Macrotron, die ein komplettes Jahr ohne Umsatzrendite gefahren ist, wird irgendwann einmal Geld verdienen wollen. Eine Sache wird interessant: das Arbeiten an der Datenbasis. Wenn wir unsere Kunden noch besser klassifizieren und eingruppieren können und weniger mit dem Gießkannenprinzip arbeiten, können wir für einzelne Kundenkanäle optimierte Preise finden. Auch da ist Potential drin, um den Margenverfall zu stoppen.
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