Vertriebsalltag. Monatelang kämpfte der Verkäufer um den Erstauftrag des neuen potenziellen Großkunden. Dann, nach zig Präsentationen sowie Gesprächen mit den Fachabteilungen und dem Einkauf, ist es endlich so weit: Der Kunde setzt seine Unterschrift unter den Vertrag, und der Verkäufer verbucht einige zehntausend Euro Umsatz auf der Habenseite. Und am Abend lässt er den Korken einer Champagnerflasche knallen, schließlich schnellt mit dem Abschluss auch seine Provision nach oben. Und dann?
Am nächsten Morgen wendet der Verkäufer seine Aufmerksamkeit einem anderen Kunden zu. Die Akte des frisch gewonnenen Neukunden legt er - zumindest gedanklich - beiseite. Schließlich ist der Kontrakt mit ihm unter Dach und Fach. Erst einige Monate später, im Spätsommer, klopft er wieder an seine Tür, denn als Verkaufsprofi weiß er: In einigen Wochen stehen beim Kunden die Budgetplanungen an. Also sollte ich mich bei ihm melden. Und insgeheim verbucht er den Folgeauftrag schon auf der Habenseite.
Entsprechend überrascht ist der Verkäufer, als sein Gegenüber Bedenken äußert. Die Lösungen des Unternehmens seien ja gut - ohne Zweifel. Doch mit der Lieferung habe es ab und zu Schwierigkeiten gegeben. Außerdem habe die neue Lösung nicht zur erhofften Verbesserung geführt. Und als einmal wegen eines Programmierfehlers die gesamte Anlage stillstand, sei die Servicetruppe erst nach 48 Stunden angerückt, und dies auch erst, nachdem schriftlich die Kostenübernahme zugesagt war. Der Verkäufer fällt aus allen Wolken. Er dachte: Alles läuft wie geschmiert. Entsprechend unvorbereitet ist er darauf, dass er plötzlich um den Kunden und den Folgeauftrag kämpfen muss.
Der Service - ein Teil des Produkts
Solche Pannen registriert man im Vertrieb häufig. Immer wieder stellt man fest, dass sich Verkäufer zwar intensiv bemühen, Neukunden an Land zu ziehen, doch kaum ist der Vertrag unter Dach und Fach, erlahmt ihr Interesse. Dies spürt auch der Kunde, weshalb er innerlich auf Distanz zum Verkäufer (und dessen Unternehmen) geht. Entsprechend schnell ist er zu einem Lieferantenwechsel bereit, wenn ein anderer Anbieter ihm ein fachlich oder emotional attraktives Angebot unterbreitet - selbst wenn er mit dem (Kern-)Produkt zufrieden ist.
Ein Ursache hierfür ist: Viele Verkäufer sind vorwiegend Produktverkäufer. Ihnen ist nicht bewusst, dass sich komplexe (technische) Investitionsgüter heute ohne ein gewisses Maß an Service vor und nach dem Verkauf meist nicht mehr verkaufen lassen. Außerdem hegen die Kunden beim Kauf solcher Güter stets Erwartungen, die über das Kernprodukt hinausgehen - selbst wenn sie in den Verkaufsverhandlungen, um den Preis zu drücken, das Gegenteil betonen.
Denn was nutzt einem Betrieb die innovativste Steuerungs- oder Bearbeitungstechnik, wenn seine Mitarbeiter diese nicht effektiv nutzen können? Wenig. Oder die tollste Stanzanlage, wenn die Servicetechniker des Herstellers bei einem Defekt tagelang unerreichbar sind? Ebenfalls wenig. Deshalb gilt: Der After-Sales-Service ist für die meisten Kunden ein Teil des Produkts, das der Lieferant ihnen verkauft hat. Also erwarten sie, dass er ihnen wie gewünscht erbracht wird.
Den kostenlosen Service gibt es nicht
Wie viel Service aus Kundensicht im versprochenen Leistungspaket enthalten ist, hängt von mehreren Faktoren ab. Unter anderem davon, ob der Anbieter sich als "Kistenschieber" oder "Full-Service-Anbieter" präsentiert; des Weiteren davon, ob er eher im niedrig- oder im hochpreisigen Bereich angesiedelt ist. Wie viel Service das den Kunden angebotene Leistungspaket enthält, muss folglich jedes Unternehmen selbst entscheiden.
Diese Frage kann nicht losgelöst von der Strategie und Positionierung beantwortet werden. Wurde jedoch - bewusst oder unbewusst - ein Serviceversprechen gegeben, dann müssen die entsprechenden Leistungen erbracht werden. Also müssen sie vom Anbieter auch bei der Preiskalkulation berücksichtigt werden, denn im Gegensatz zur Erwartung mancher Kunden gilt: Den kostenlosen Service gibt es nicht. Entweder ist er schon im Preis des Kernprodukts enthalten, oder er wird zu einem späteren Zeitpunkt separat berechnet.
Dies sollten Verkäufer ihren potenziellen Kunden auch vermitteln. Sonst wecken sie bei ihnen Erwartungen, die ihr Unternehmen entweder nicht erfüllen kann oder nur erfüllen kann, indem es auf Teile seines Gewinns verzichtet.
Vielen Verkäufern ist zudem nicht bewusst, dass ihr Unternehmen mit seinen Kunden, wenn es ihnen zum Beispiel eine Computeranlage oder Metallpresse verkauft, sozusagen eine Partnerschaft für die Lebensdauer des Systems eingeht. Sie erachten ihren Job als beendet, wenn der Vertrag unterschrieben und die Bestellung ausgeliefert ist.
Doch für den Kunden beginnt nun erst die Zusammenarbeit. Denn nun gilt es zum Beispiel die Maschine so zu installieren, dass sie mit der Anlage harmoniert. Außerdem müssen die Produktionsmitarbeiter lernen, die Maschine optimal zu bedienen. Außerdem gilt es, die nötigen Rahmenbedingungen zu schaffen, dass die Maschine möglichst selten stillsteht und ihre Leistungskapazität voll ausgenutzt wird.
Denn nur wenn die Maschine im Betriebsalltag Tag für Tag die Erwartungen des Kunden erfüllt, ist er mit seiner Investition zufrieden. Und nur dann entsteht bei ihm allmählich neben der technischen auch eine emotionale Bindung zum Lieferanten. Die Kundenbindung schlägt also in eine Kundenloyalität um.
Das heißt, die Mitarbeiter des Kunden versuchen, selbst dann die Beziehung zum Lieferanten aufrechtzuerhalten, wenn ihnen ein anderer Anbieter ein scheinbar günstigeres Angebot unterbreitet. Nicht weil sie ihn so gern haben, sondern weil sie zum Beispiel wissen: Unser aktueller Lieferant liefert, sofern nötig, Ersatzteile binnen zwei Stunden. Er hat Servicetechniker, die unser Geschäft und unsere Bedürfnisse verstehen. Er steht uns, wenn’s brennt, mit Rat und Tat zur Seite. All dies ist nicht selbstverständlich. Deshalb wäre ein Lieferantenwechsel mit Unsicherheit und Mehrarbeit verbunden.
Ziel: Kundenloyalität
Vielen Verkäufern sind diese Zusammenhänge im Arbeitsalltag nicht ausreichend bewusst. Sie erwecken zuweilen bei Kunden (Service-)Erwartungen, die ihr Unternehmen oder ihr Produkt nicht erfüllen kann. Im Vorfeld des Verkaufs scheint alles möglich. Doch nach Unterzeichnung des Vertrags heißt es plötzlich "Ja, aber ...". Und alles, was zuvor kein Problem war, ist plötzlich "schwierig". Und so manche Leistung, wie das Justieren der Anlage oder das Anpassen der Software, über deren Notwendigkeit zuvor nicht oder nur beiläufig gesprochen wurde, wird nun nur zögerlich und gegen Aufpreis erbracht und erweist sich als bei der Kaufentscheidung unberücksichtigter Kostentreiber.
Die Folge: Der Kunde ist unzufrieden. Also zahlt er einen Teil der Rechnung nicht. Oder er fordert Nachbesserungen, die den Gewinn des Lieferanten schmälern. Außerdem schwört er sich, weil er sich getäuscht fühlt, die Beziehung zum Lieferanten so schnell wie möglich wieder zu beenden. Manch "lukrativer" Auftrag, der mit überzogenen Leistungs- oder Serviceversprechen an Land gezogen wurde, wird so zum finanziellen Bumerang. Deshalb sollten Verkäufer den Kunden vor dem Kauf klar aufzeigen, welche (Service-)Leistungen ihr Unternehmen ihnen erbringen kann, welche im Preis enthalten sind und welche separat berechnet werden. Sonst steht die Kundenbeziehung auf tönernen Füßen und schlägt nie in Kundenloyalität um.
Vertrieb und Service müssen kooperieren
Dies erfordert eine enge Kooperation und intensive Kommunikation zwischen Vertrieb und Service. Und genau hier liegt eine Schwachstelle vieler Unternehmen. Oft geben Verkäufer den Kunden (Service-)Versprechen, die die Techniker nicht erfüllen können. Umgekehrt registriert man immer wieder, dass Servicetechniker die Kunden in ihrer Kaufentscheidung eher verunsichern als bestätigen.
Zum Beispiel, indem sie, wenn sie die Maschine beim Kunden installieren, sagen: "Wer hat Ihnen denn das verkauft? Hat Ihnen niemand gesagt, dass bei dieser Messmaschine die Raumtemperatur maximal 20 Grad betragen sollte? Sonst ..." Und schon ist der Kunde verunsichert. Entsprechend kritisch betrachtet er fortan die Maschine. Schließlich hat selbst der Monteur des Herstellers gesagt ...
Verkauf und Service sollten bereits in der Verkaufsphase kooperieren. Zum Beispiel, indem sie sich, wenn die Kundenwünsche/ -anforderungen vorliegen, darüber verständigen, was möglich ist und welche Kosten damit verbunden sind. Von einer solchen Zusammenarbeit lernen beide Seiten. Sie schafft zudem erst die Voraussetzungen, um die Kundenerwartungen zuverlässig zu erfüllen.
Arbeiten Verkauf und Service Hand in Hand, lässt sich mancher Auftrag leichter an Land ziehen. Im Verkaufsalltag bewährt es sich zum Beispiel immer wieder, wenn ein erfahrener Servicetechniker oder gar der Serviceleiter die Verkäufer zu den abschließenden Verkaufsgesprächen begleitet. Schließlich bügeln die Servicemitarbeiter im Arbeitsalltag die Probleme und Pannen aus. Folglich entscheidet sich der Kunde leichter zum Kauf, wenn er die Servicetechniker kennt und von ihnen einen kompetenten Eindruck hat.
Beziehungen zwischen Service und Verkauf pflegen
Kooperieren Service und Verkauf, dann lassen sich nach Vertragsabschluss oft noch Zusatz- und Hochverkäufe erzielen. Häufig können Kunden nämlich nur schwer einschätzen, ob sie zum Beispiel in ihre Produktionsanlage eher manuelle oder lieber automatische Messregler einbauen lassen sollten. Also entscheiden sie sich zunächst für die scheinbar billigere Lösung - zumal sie dem Verkäufer unterstellen: Der will uns die teuerste Lösung aufschwatzen.
Fragt dann aber zum Beispiel der Monteur beim Installieren der Anlage: "Wo ist denn der automatische Messregler?", und erwidert er auf die Antwort, es gebe keinen: "Wie? Hat Ihnen keiner gesagt, dass ... Ich prophezeie Ihnen, dass ...", dann fällt diese Aussage auf fruchtbaren Boden. Schließlich ist der Monteur ja kein Verkäufer, sondern ein "Mann aus der Praxis".
Ein guter Kontakt zwischen Verkäufern und Service ist verkaufsstrategisch auch deshalb besonders wichtig, weil die Servicetechniker meist als Erste registrieren, wo beim Kunden in absehbarer Zeit Probleme auftreten könnten. Außerdem erfahren sie im Kundenkontakt, wo weiterer Bedarf besteht oder entsteht. Gelangen diese Infos zum Verkäufer, kann er sie nutzen, um sich als Partner, der mitdenkt, zu profilieren und Folgeaufträge zu generieren.
Dies setzt jedoch voraus, dass Service und Vertrieb die Arbeit des jeweils anderen Bereichs (und seine Mitarbeiter) wertschätzen. Eine solche Beziehung zwischen Vertrieb und Service sollte von den Führungskräften gezielt gefördert werden - zum Beispiel durch regelmäßige gemeinsame Meetings, Schulungen und Infotage. Sie müssen zudem Regeln für das Miteinander von Service und Vertrieb definieren, zum Beispiel dass wichtige Angebote des Vertriebs nochmals vom Service gecheckt werden.
Servicepakete schnüren, Leistungsbilanz erstellen
Zwischen Service und Vertrieb sollte auch Einigkeit darüber bestehen, welche Leistungen für welche Kunden - kostenfrei oder gegen Aufpreis - erbracht werden. Dies erfordert neben überprüfbaren Servicestandards klar definierte Servicepakete, die den Kunden angeboten und verkauft werden. Zu deren Gestaltung gibt es nahezu unendlich viele Möglichkeiten.
So können den Kunden zum Beispiel zwei, vier oder gar zwölf Wartungstermine pro Jahr offeriert werden. Ein Servicepaket kann zudem enthalten, dass die Produktionsmitarbeiter im Bedienen der Maschine geschult werden, während bei einem anderen ein Servicetechniker, nachdem die Maschine installiert ist, einen Monat lang in der Fertigung des Kunden mitarbeitet. Auch bei der Versorgung mit Ersatzteilen sind unzählige Angebotsvarianten möglich. So kann ein Package zum Beispiel beinhalten, dass Ersatzteile binnen 24 Stunden geliefert werden, während bei einem anderen der Lieferant beim Kunden ein Konsignationslager einrichtet, auf das dessen Mitarbeiter jederzeit Zugriff haben.
Unabhängig davon, welche Servicepakete ein Unternehmen für seine Kunden schnürt, gilt jedoch: Alle Leistungen, die ein Unternehmen für einen Kunden erbringt, sollten diesem auch dokumentiert werden.
Dies gilt insbesondere für die Serviceleistungen, die im Arbeitsalltag erbracht werden, obwohl sie weder vertraglich vereinbart sind noch als Kostenfaktor auf den Rechnungen auftauchen. Weil diese Leistungen meist zwischendurch und im Idealfall ganz selbstverständlich erbracht werden, werden sie von den Einkäufern in den Unternehmen oft nicht wahrgenommen - und wenn doch, geraten sie schnell in Vergessenheit. Deshalb sollte jeder Verkäufer die Leistungen bilanzieren, die sein Unternehmen für den Kunden außer der Reihe erbracht hat.
Eine solche Leistungsbilanz ist bares Geld wert - zum Beispiel, wenn die Einkäufer in den Vertragsverhandlungen für das Folgejahr die Preise drücken möchten. Hat der Verkäufer dann alle Zusatzleistungen dokumentiert, kann er zum Einkäufer sagen: "Ich habe Ihnen im Verlauf dieses Jahres drei Mal Ersatzwerkzeuge persönlich geliefert, damit Ihre Produktion nicht stillsteht. Außerdem haben wir für sie eine Wirtschaftlichkeitsberechung erstellt. Zudem haben wir fünf Fehlbestellungen storniert und bei uns wieder qualitätsgesichert nach ISO 9000/9001 eingelagert. Für all diese Leistungen haben wir ihnen keinen Cent berechnet. Gerne können wir über eine Preissenkung reden. Dann müssen wir uns aber auch darüber unterhalten, ob wir künftig diese Leistungen noch kostenfrei erbringen können." Und schon befindet sich der Verkäufer in einer besseren Verhandlungsposition, wenn es um das Aushandeln der Preise für das Folgejahr geht.