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Führen mit Zielvereinbarungen (Management by Objectives) gilt als bewährtes Managementinstrument der Mitarbeiterführung. Dabei werden mit jedem Mitarbeiter individuelle Arbeitsziele vereinbart und in Form von Kennzahlen ausgedrückt. Doch häufig werden die Ziele nicht erreicht, oder es stellt sich ein kurzfristiger Erfolg ein, der aber die laufende Periode nicht übersteht. Woran liegt das?
Hauptursache für das Nichterreichen von Zielen ist die Dominanz von Zahlen. Wie die meisten Managementsysteme versucht auch das Konzept der Führung mit Zielvereinbarungen, den Erfolg zu steuern, indem sie die Zielsetzungen mit Kennzahlen hinterlegen. Die logische Folge ist, dass sich die Arbeit nicht mehr auf die Steuerung des Erfolgs, sondern auf die Kontrolle des Ergebnisses konzentriert. Dies liegt daran, dass Zahlen Ergebnisse sind: Sie dokumentieren die Erfolge - oder Misserfolge - der Vergangenheit. Das ist der Grund, warum sie lediglich signalisieren, dass Handlungsbedarf besteht, also etwas getan werden muss, aber nicht, was getan werden sollte. Kennzahlen sind also keine Entscheidungsgrundlage, sondern lediglich Entscheidungshilfen. Damit die Zielvorgaben auch wirklich erreicht werden, sollten Sie die reine Zahlenbetrachtung verlassen und in folgenden Schritten vorgehen:
Schritt 1: Beobachten Sie das Verhalten Ihrer Mitarbeiter. Um aus den Zahlen abzuleiten, was getan werden muss, sollten Sie sich mit den Prozessen beschäftigen, die zu den Zahlen führen. Beobachten Sie, wie sich Ihre Mitarbeiter bei der Erledigung ihrer Aufgaben verhalten. Finden Sie heraus, wo ihre Stärken liegen, und fördern Sie diese. Achten Sie auch auf die Schwächen Ihrer Leute und helfen Sie ihnen, diese zu beheben, indem Sie gezielte Hilfestellung leisten. Bei dem einen mag eine Fortbildungsmaßnahme angebracht sein, bei dem anderen hilft es möglicherweise, wenn Sie ihm nur mal zuhören und er sich über Probleme, die er bei der Arbeit hat, aussprechen kann. Wenn Sie die Verhaltensweisen Ihrer Mitarbeiter kennen, können Sie bei der Analyse der Arbeitsprozesse ins Detail gehen: Wer ist mit seiner Aufgabe über-, wer unterfordert? Wer geht seine Aufgabe motiviert an, wer kämpft mit Problemen beim Erreichen der Zielvorgabe? Nun kennen Sie die Voraussetzungen für die Zielerreichung, mit anderen Worten: die persönlichen Erfolgsfaktoren.
Schritt 2: Zeigen Sie Ihren Mitarbeitern die Schritte zum Ziel auf. Haben Sie beispielsweise mit Ihrem Verkaufsleiter für Computer-Hardware im Monat Juli vereinbart, dass dieser im September 25 PCs verkauft, dann bringt Ihnen diese Vereinbarung erst mal gar nichts. Denn Sie wissen ja nicht, ob Ihr Mitarbeiter im Juli und August entsprechende Aktivitäten startet (beispielsweise Werbeaktionen bei Privatkunden, zusätzliche Serviceleistungen bei Firmenkunden), um im September sein Ziel zu erreichen. So stellen Sie möglicherweise erst Anfang September fest, dass im August nur zehn PCs verkauft worden sind. Dann ist es zu spät einzugreifen, und die Zielerreichung gerät zur reinen Glückssache. Doch Ihr Führungsauftrag geht weiter: Übermitteln Sie nicht nur die Verkaufsziele, sondern greifen Sie in die Leistung Ihres Mitarbeitern aktiv ein, indem Sie diese erzeugen, sichern und steigern. Im Klartext heißt dies, dass Sie Ihren Verkaufsleiter Anfang August fragen müssen, wie viele PCs er bereits verkauft hat und an wen er die restlichen Geräte verkaufen will. So veranlassen Sie ihn, rechtzeitig darüber nachzudenken, wie er das vereinbarte Ziel, nämlich 25 Computer zu verkaufen, erreichen will. Ein solches Handeln zu einer Zeit, in der das Ergebnis noch beeinflussbar ist, hat zwei Vorteile: Der Verkaufsleiter kann die oben genannten Verkaufsmaßnahmen rechtzeitig planen und schrittweise angehen. Und er hat, wenn die Maßnahmen nicht die gewünschte Wirkung zeigen, noch genügend Zeit, um durch ergänzende Aktivitäten den PC-Absatz noch stärker ankurbeln, indem er zum Beispiel dem Verkaufspersonal Umsatzprovisionen zahlt.
Wichtig: Hoffnung und Vertrauen allein reichen nicht aus.
Also: Kombinieren Sie die Kennzahlen der Zielvorgabe mit den persönlichen Erfolgsfaktoren und steuern Sie die Zielerreichung in Schritten. Auf diese Weise helfen Sie Ihren Mitarbeitern, kurzfristig die Zielvereinbarung zu erfüllen, und auf mittlere und längere Sicht sichern Sie damit den Erfolg Ihrer Firma. (Dr.Renate Oettinger/mf)