Kennen Sie den Ringelmann-Effekt? Maximilian Ringelmann, ein französischer Agraringenieur, untersuchte 1882 die Leistung von Pferden. Er fand heraus: Die Leistung zweier Pferde beim gemeinsamen Ziehen einer Kutsche ist nicht doppelt so hoch wie die eines einzelnen Pferds.
Fasziniert von dieser Entdeckung dehnte Ringelmann seine Untersuchungen auf Menschen aus. Er ließ jeweils zwei Männer an den Enden eines Taus ziehen und maß die Kraft, die jeder einzelne entfaltete. Er kam auf eine durchschnittliche Zugkraft von 63 Kilogramm pro Person. Dann ließ er Zweier-Teams an den Tauenden ziehen. Ihre gemeinsame Zugkraft betrug im Schnitt nur 118 Kilogramm. Und bei Dreier-Teams 160 Kilo – also deutlich weniger als 3 x 63 Kilo.
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Aufgrund seiner Versuche entwickelte Ringelmann eine Formel, um zu berechnen, wie hoch die Leistung beziehungsweise Effizienz von Gruppen ist, abhängig von der Zahl ihrer Mitglieder. Dieser Formel zufolge erbringen zwei Personen, die gemeinsam eine Aufgabe verrichten, nicht 2 x 100, sondern nur etwa 2 x 93 Prozent Leistung – und drei Personen nur 3 x 85 und 8 Personen gar nur 8 x 49 Prozent.
Das heißt: Acht Personen erbringen gemeinsam nicht einmal dieselbe Leistung wie vier einzelne Personen. Ringelmanns Erklärung hierfür: Je größer eine Gruppe ist, umso weniger wird die individuelle Leistung wahrgenommen. Entsprechend sinkt der persönliche Einsatz.
Die Aufgabe der Top-Manager
Wie können wir diesen sogenannten "Ringelmann-Effekt", mit dem fast alle größeren Organisationen kämpfen, vermeiden? Diese Frage beschäftigt viele Manager – selbst wenn sie den Namen Ringelmann noch nie gehört haben. Sie fragen sich immer wieder: Wie können wir in unserer Organisation die nötigen "Vibrations" erzeugen, um Spitzenleistungen zu erbringen? Oder anders formuliert: Was kann oder muss ich als Top-Manager tun, um eine positive Leistungskultur in unserem Unternehmen zu erzeugen?
Genau an diesem Punkt kommt das Thema Change-Management ins Spiel, bei dem es letztlich darum geht, Wege zu organisieren, wie in einem Unternehmen der nötige "Drive" erzeugt werden kann, um Spitzenleistungen zu erzielen.
Das magische Dreieck der Veränderung
Was sind die Ingredienzien eines solchen Wandels? Klar ist: Damit ein Unternehmen eine High-Performance-Organisation wird, müssen die drei Zahnräder Strategie, Struktur und Kultur ohne Reibungsverluste ineinander greifen. Also gilt es Antworten auf die Fragen zu finden:
Wohin geht die Reise (Strategie)?
Welchen (organisationalen) Rahmen brauchen wir hierfür (Struktur)? Und:
Welche Menschen mit welcher Einstellung und Haltung benötigen wir hierfür (Kultur)?
Die Strategie? Sie lässt sich im Top-Management entwickeln. Und die Struktur? Sie lässt sich top-down etablieren. Doch wie sieht es mit den Menschen aus, die die Strategie umsetzen und die Struktur mit Leben füllen müssen? Um sie als Mitstreiter zu gewinnen und zu einer Einstellungs- und Verhaltensänderung zu bewegen, ist ein differenzierteres Vorgehen nötig – denn ihre Leistungsfähigkeit und -bereitschaft hängt von vielen Faktoren ab.
Den Kampf um die Köpfe gewinnen
Und genau das macht das Entwickeln von High-Performance-Organisationen so schwer. Beim Versuch, sie zu entwickeln, stehen Manager vor einer ähnlichen Herausforderung wie Jogi Löw beim Planen des Auftritts der deutschen Fußball-Nationalmannschaft bei der anstehenden Weltmeisterschaft in Brasilien.
Löw kann mit seinen Assistenten basierend auf einer Analyse der Spielweise der anderen Mannschaften (also sozusagen einer "Marktanalyse") und der Kompetenzen seiner Spieler das tollste Spielsystem (sprich Strategie) für sein Team austüfteln. Er kann zudem die erforderlichen Rahmenbedingungen schaffen, dass sich seine Mannen während des Turniers voll auf ihre Aufgabe konzentrieren können. Doch ist damit der Erfolg garantiert? Nein, denn hiermit hat Löw nur Erfolgsvoraussetzungen geschaffen. Wie berauschend und erfolgreich sein Team tatsächlich spielen wird, hängt primär davon ab,
inwieweit er die Köpfe seiner Mannen erreicht und
inwieweit es ihm gelingt, aus den verschiedenen (Spieler-)Typen ein "Team" zu formen, das sich ergänzt und für das gemeinsame Ziel "Weltmeister 2014 werden" brennt.
Vor derselben Herausforderung stehen Spitzenmanager beim Versuch, ihre Unternehmen zu High-Performance-Organisation zu entwickeln. Auch dann ist neben Erfahrung und Können stets auch ein Schuss Magie gefragt.
Kontakt und Infos: Dr. Georg Kraus ist geschäftsführender Gesellschafter der international agierenden Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal (www.kraus-und-partner.de), für die über 100 Berater, Trainer und Projektmanager arbeiten. Der diplomierte Wirtschaftsingenieur promovierte an der TH Karlsruhe zum Thema Projektmanagement. Er ist u.a. Autor des "Change Management Handbuch" und zahlreicher Projektmanagement-Bücher. Seit 1994 ist er Lehrbeauftragter an der Universität Karlsruhe, der IAE in Aix-en-provence und der technischen Universität Clausthal.
European Change Management Forum 2014
Am 6. Juni veranstaltet Dr. Kraus & Partner in Berlin das dritte European Change Forum mit dem Titel "Make change happen - learn to deal with resistance!". Bei dem eintägigen Kongress referieren und debattieren Wissenschaftler und Firmenvertreter darüber, wie Changeprozesse in international agie-renden Unternehmen effektiv gestaltet werden können und wie der nötige "Change-Spirit" erzeugt und bewahrt werden kann. Die Kongress-Sprache ist Englisch. Nähere Infos: europeanchangeforum.org
- Die Merkmale der Alpha-Menschen
In Meetings und Verhandlungen sowie in der Zusammenarbeit von Teams registriert man oft: Gewisse Frauen oder Männer haben in ihnen das Sagen. Das sind nicht immer die ranghöchsten Personen. Die Merkmale dieser "Alpha-Menschen" zählen wir im Folgenden auf. - Alpha-Menschen sind selbstbewusst und strahlen dies aus.
Für fast alle offiziellen und informellen Leader gilt: Sie wissen, was sie können, und zu welchen Leistungen sie bereit und fähig sind; des Weiteren, was sie in der Vergangenheit bereits geleistet haben. Und hierauf sind sie stolz. - Alpha-Menschen sprechen eine klare und kraftvolle Sprache.
Alpha-Menschen sind extrem leistungs- und ergebnisorientiert. Sie reden deshalb nicht in langen Schachtelsätzen, um den heißen Brei herum. Sie bevorzugen kurze, knackige Sätze mit einer klaren Botschaft. - Alpha-Menschen können sich selbst motivieren.
Alpha-Menschen können und wollen etwas bewegen. Und sie haben Ziele. Entsprechend viel Energie haben sie und strahlen sie aus. - Alpha-Menschen beziehen Position und verstecken sich nicht.
Alpha-Menschen gehen nie auf Tauchstation. Sie analysieren vielmehr für sich die Situation, um zum passenden Zeitpunkt Position zu beziehen. Denn sie wissen: Gerade wenn die meisten Menschen dazu neigen, den Kopf einzuziehen, ist Führung gefragt. - Alpha-Menschen übernehmen Verantwortung.
Alpha-Menschen sind Tat-Menschen. Sie scheuen sich nicht, Verantwortung auch dann zu übernehmen, wenn eine Entscheidung oder Aufgabe risikobehaftet ist. - Alpha-Menschen sind fokussiert (und gut präpariert).
Alpha-Menschen sind keine Hasardeure. Im Gegenteil! Bevor sie das Wort ergreifen, analysieren sie die Situation und wägen zum Beispiel die Pros und Contras ab. Erst dann beziehen sie Position. - Alpha-Menschen können und wollen andere Personen (ver-)führen.
Echte Leader haben stets das übergeordnete Ziel vor Augen. Und weil sie gut vorbereitet sind, können sie ihre Aufmerksamkeit darauf konzentrieren: Was sagt mein Gegenüber? Welche Bedürfnisse artikuliert er? Welche Signale sendet er aus? - Alpha-Menschen nutzen (Körper-)Sprache als Instrument.
Alpha-Menschen wissen: Es hängt oft davon ab, wie man etwas sagt, ob man sein Ziel erreicht. Entsprechend gezielt wählen sie ihre Worte abhängig vom Gegenüber oder der Gesprächssituation. - Alpha-Menschen bringen die Dinge auf den Punkt.
Alpha-Menschen wollen etwas bewegen. Deshalb werden sie innerlich unruhig, wenn sie das Gefühl haben: Hier werden die Dinge zerredet. - Alpha-Menschen markieren ihr Revier.
Alpha-Menschen wissen, was sie wollen – und was sie nicht wollen. Entsprechend klar bringen sie es auch zum Ausdruck, wenn (potenzielle) Entscheidungen, ihnen "gegen den Strich gehen".