Wie eine Studie der Managementberatung Kienbaum ergab, sind die Konzepte der Vertriebssteuerung zwar bekannt und größtenteils auch im Einsatz, in der konkreten Umsetzung zeigen sich jedoch erhebliche Mängel - mit negativen Konsequenzen für den Erfolg der Institute. "Erfahrene Vertriebler führen häufig an, eine detaillierte Steuerung sei bei guten Verkäufern überhaupt nicht notwendig. Unsere Studie zeigt aber, dass eine professionelle Vertriebssteuerung sich in einer höheren Eigenkapitalrendite von vier bis fünf Prozent niederschlägt. Es sind eben nur wenige gut genug, um ohne stringente Steuerung erfolgreich zu sein", sagt Tomas Rederer, Bereichsleiter Banking bei Kienbaum Management Consultants. An der Untersuchung, die sich am Vertriebssteuerungsansatz von Kienbaum orientiert, nahmen 48 der größten deutschen Firmenkundenbanken teil.
Mängel in der Operationalisierung
Gerade im relativ komplexen Firmenkundengeschäft gehört ein effektiver Vertrieb zu den zentralen Erfolgsfaktoren. Doch schon bei der Vertriebsplanung gibt es in deutschen Instituten Mängel. Zwar setzen 83 Prozent der untersuchten Banken auf eine Vertriebsplanung, bei der die Vertriebsziele auf Basis von Marktpotenzialen hergeleitet werden. Allerdings basiert bei einem Drittel der Befragten die Planung nicht auf Einzelkundenpotenzialen und nur 35 Prozent setzen konkrete Ziele zur Ausschöpfung der identifizierten Potenziale. Ein ähnliches Muster zeigt sich beim Thema Kundenbetreuung. Zwar gaben 81 Prozent der Befragten an, über ein bedarfsorientiertes Betreuungskonzept zu verfügen, nur rund 60 Prozent definieren jedoch Betreuungsintensität, Beratungsanlässe und Zielprodukte. "Ein Drittel der Banken verlässt sich darauf, dass die Berater eigenständig die richtigen Beratungsanlässe auswählen - in der Praxis ein fataler Irrtum", kommentiert Rederer.
Reporting schafft wenig Transparenz
Auch im Steuerungsprozess zeigen sich Mängel. Nur gut die Hälfte der Banken überführt Ertrags- in konkrete Handlungsziele. Die im Prozess relevanten Steuerungsgrößen wie die Termin- und die Abschluss-Quote kommen ebenfalls in nicht einmal der Hälfte der Unternehmen zum Einsatz. Auch dem Thema Cross-Selling wird nur relativ wenig Aufmerksamkeit geschenkt - gerade einmal 52 Prozent der Banken nutzen entsprechende Quoten zur Steuerung im Vertriebsprozess. "Ursachenanalyse ist so ebenso wenig möglich wie Coaching bei Nichterfüllung von Zielen", sagt Kienbaum-Bankenexperte Rederer. Auch die Steuerung der Vertriebsmitarbeiter über variable Vergütungsbestandteile wird vernachlässigt. Nur 58 Prozent der Firmenkundenberater werden auch erfolgsabhängig bezahlt - und hier mit einem Anteil der variablen Bezüge von durchschnittlich elf Prozent nur unzureichend.