Dies gilt auch für die Führungskräfte. Denn auch sie sind letztlich normale Arbeitnehmer. Deshalb ist es nicht selbstverständlich, dass sie die von der Unternehmensführung beschlossenen Veränderungen mittragen. Zugleich ist aber ihre Unterstützung, wenn es darum geht, diese umzusetzen, unerlässlich. Deshalb sollten die Verantwortlichen, bevor sie ein Change-Projekt verkünden, versuchen, möglichst viele Führungskräfte als Mitstreiter zu gewinnen - zum Beispiel, indem sie diese (und sei es nur formal) in die Entscheidung einbinden. Oder indem sie die Führungskräfte in persönlichen Gesprächen ausführlich über die Gründe für die Entscheidung und deren voraussichtliche Konsequenzen, auch für diese selbst, informieren.
Ein weiteres Manko vieler Change-Projekte ist: Unternehmen übertragen die (Umsetzungs-)Verantwortung oft jungen Mitarbeitern als Chance, sich zu bewähren - getreu dem Motto "Lass das mal den Müller machen. Dann kann er zeigen, was in ihm steckt". Als Folge davon werden die Projekte oft von Personen gemanagt, die die Auswirkungen bestimmter Entscheidungen und Handlungen auf die Organisation nur bedingt einschätzen können, zudem von Personen, die noch ein schwaches Standing im Unternehmen haben.
"Bereichsfürsten" als Bremser
Entsprechend schwer fällt es ihnen, von den "Bereichsfürsten" die nötige Unterstützung zu erlangen - vor allem, wenn diese den ehrgeizigen Nachwuchs als Konkurrenz empfinden. Die Verantwortung für strategische Change-Projekte sollte deshalb gestandenen Führungskräften oder erfahrenen Projektmanagern übertragen werden. Und wenn diese nicht genug freie Kapazitäten haben? Dann sollte dem "Youngster" zumindest eine entsprechende Person als Coach zur Seite gestellt werden, mit der er seine strategische und taktische Marschroute austüfteln kann. (OE)
Der Autor Dr. Georg Kraus ist geschäftsführender Gesellschafter der Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner und Autor des "Change Management Handbuch" (Cornelsen Verlag, 2004) sowie zahlreicher Projektmanagement-Bücher.
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