Lern- und Change-Prozess top-down
Diese Widersprüchlichkeit registrieren die Mitarbeiter. Entsprechend schizophren ist oft ihr Verhalten - selbst wenn es sich bei ihnen um scheinbar gestandene Manager handelt. Immer wieder beobachtet man in Unternehmen folgende Situation: Unterhält man sich mit einem Bereichsleiter unter vier Augen, strahlt er eine so große Selbstsicherheit aus, dass man fast meinen könnte, ihm gehöre das Unternehmen. Trifft man dieselbe Person aber, wenn der "big boss", also ihr Vorgesetzter, anwesend ist, dann mutiert der selbstbewusste "Entscheider" zum devoten "Aktentaschenträger".
Daraus folgt: Wenn unternehmerisches Denken und Handeln in einer Organisation verankert werden soll, dann ist zunächst ein Umdenken und Neulernen der oberen Führungskräfte nötig. Doch dies spiegelt sich leider in den meisten Personalentwicklungskonzepten nicht wider. Sie setzen in der Re-gel den Fokus einseitig auf die Mitarbeiter. Sie sollen die Fähigkeit entwickeln, unternehmerisch zu denken und zu handeln. Übersehen wird, dass auch ihre Vorgesetzten die Fähigkeit entwickeln müs-sen, Mitarbeiter unternehmerisch denken und handeln zu lassen. Vernachlässigt wird zudem, dass es zu weiten Teilen die Unternehmenskultur ist, die das Verhalten der Mitarbeiter prägt. Deshalb kommen Unternehmen, wenn es um Entwickeln von mehr Eigenverantwortung und -initiative in ihrer Organisation geht, mit einem Entwickeln der individuellen Kompetenzen der Mitarbeiter allein nicht weit. Auch die Unternehmens- und Führungskultur muss sich wandeln - und zwar top-down.
Der Autor Ulrich Dessel ist einer der beiden Geschäftsführer der auf den Mittelstand spezialisierten Unternehmensberatung Nollens, Dessel & Kollegen in Soyen (Oberbayern). Die Mittelstandsberatung unterstützt mittelständige Unternehmen beim Steigern ihrer Leistungskraft und Erhöhen ihres Outputs. (oe)
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