Die ersten 100 Tage entscheiden meist über den Erfolg einer neuen Führungskraft. Macht sie in dieser Zeit große Fehler, bekommt sie oft kein Bein mehr auf den Boden. Hier einige Tipps, die Sie (nicht nur) frischgebackene Führungskraft beim Antritt einer neuen Stelle beherzigen sollten.
Ein Beispiel: Ein 32-jähriger Betriebswirt wird zum Leiter der Abteilung Kundenbetreuung befördert. Schwungvoll geht er ans Werk. Flugs gestaltet er in den ersten Tagen zentrale Arbeitsabläufe in seiner Abteilung um. Außerdem streicht er die gewohnten Besprechungen am Wochenanfang, die von allen als Zeitverschwendung angesehen werden. Danach beschäftigt er sich wochenlang vor allem mit dem Austüfteln eines Beschwerdemanagementsystems. Mit ihm will er Pluspunkte bei der Firmenleitung sammeln.
Anfangs lassen sich die Mitarbeiter vom Tempo ihres neuen Vorgesetzten und von dessen Organisationstalent und -eifer inspirieren. Hoch motiviert arbeiten sie in den ersten drei, vier Wochen. Doch dann fällt ihre Leistung spürbar ab. Solche Prozesse registriert man immer wieder, wenn eine junge Führungskraft ihr Amt antritt. Warum?
Die Mitarbeiter ins Boot holen
Ein zentrales Versäumnis des neuen Leiters der Abteilung Kundenbetreuung war: Er holte seine Mitarbeiter nicht "mit ins Boot". Er informierte sie weder über seine Arbeit, noch nutzt er ihre Erfahrung. Deshalb fragten sich seine Mitarbeiter irgendwann: Mit welch nutzlosem Kram beschäftigt der sich eigentlich den ganzen Tag? Der neue Leiter der Abteilung Kundenbetreuung vermittelte seinen Mitarbeitern zudem keine Vision, wie sich die Zusammenarbeit künftig gestalten solle. Er verständigte sich mit ihnen auch nicht auf Ziele, die es bei der gemeinsamen Arbeit zu erreichen gilt. Also legten sich die Mitarbeiter zwar anfangs ins Zeug, um dem Neuen zu signalisieren: Ich bin ein guter Mann beziehungsweise eine gute Frau. Doch dann registrierten sie: Unser neuer Chef interessiert sich eigentlich gar nicht für uns und unsere Arbeit; er ist weitgehend mit sich selbst beschäftigt. Also schalten sie ein, zwei Gänge runter. Das heißt: Ihr anfänglicher Elan ließ nach - auch weil ihnen die nötige Orientierung im Arbeitsalltag fehlte.
Wie hätte die junge Führungskraft dies vermeiden können? Eine neue Führungskraft sollte in der Startphase, bevor sie beginnt, Dinge umzukrempeln, in Gesprächen mit ihren Mitarbeitern zunächst stets ermitteln:
- Wie war die Arbeit in dem Bereich bisher strukturiert und organisiert?
- Von welchen Maximen ließen sich die Mitarbeiter bei ihrer Arbeit leiten? Und:
- Welche Wünsche und Vorstellungen haben diese bezüglich der künftigen Zusammenarbeit?
Anschließend sollte sie ihren Mitarbeitern vermitteln,
- inwieweit ihre Erwartungen realistisch sind,
- welche (übergeordneten) Ziele es bei der künftigen Zusammenarbeit zu erreichen gilt und
- welche Rolle sie selbst beim Erreichen der gemeinsamen Ziele spielen.
Außerdem sollte die Führungskraft mit jedem Mitarbeiter im Vier-Augen-Gespräch klären: Wo stehst du? Wo willst du hin? Und: Was brauchst du dafür? Erst wenn sie diese Info hat, sollte sie damit beginnen, Abläufe sowie Zuständigkeiten neu zu definieren - und zwar so, dass ihre Mitarbeiter zielgerichtet arbeiten und ihren Beitrag zum Erreichen der übergeordneten Ziele leisten können.
Folgendes sollten Sie sich als Führungskraft nämlich stets vor Augen führen: Ihre Leistung wird letztlich an der Leistung Ihres Teams gemessen. Folglich ist Ihr beruflicher Erfolg und Ihr berufliches Fortkommen als Führungskraft, so paradox dies klingt, weitgehend abhängig von den Personen, die Ihnen untergeben sind. Das ist vielen jungen Führungskräften nicht ausreichend bewusst.