5. Change ist nur bedingt planbar.
Change-Prozesse in Unternehmen sind nur bedingt planbar, denn Veränderungen in einem Bereich haben meist Auswirkungen auf andere. Zudem haben zum Beispiel strukturelle und technische Veränderungen in der Regel auch Auswirkungen auf die Arbeitsinhalte und -beziehungen der Mitarbeiter. Und diese erfordern wiederum häufig Einstellungs- und Verhaltensveränderungen von ihnen. Hinzu kommt bei größeren Change-Projekten: Im Projektverlauf ändern sich oft die Rahmenbedingungen, weshalb neben dem Vorgehen, manchmal sogar die Projektziele auf den Prüfstand gestellt werden müssen.
Tipps für die Führungskommunikation:
Machen Sie Ihren Mitarbeitern klar, dass die Projektplanung eine vorläufige ist. Verdeutlichen Sie ihnen an Praxisbeispielen die Wechselwirkungen, die beispielsweise zu beachten sind, wenn ein Unternehmen entscheidet: Wir organisieren das Bearbeiten der Aufträge neu. Sonst besteht die Gefahr, dass Ihre Mitarbeiter bei einer Kurskorrektur sagen: "Vor vier Wochen hat unser Chef noch verkündet, dass ... und heute verkündet er, dass ..." Das schmälert Ihre Vertrauensbasis. Verzetteln Sie sich beim Beschreiben der Wechselwirkungen jedoch nicht zu sehr in technischen Details und visualisieren sie diese soweit möglich. Sonst erzeugen Sie bei Ihren Mitarbeitern nur Verwirrung.
6. Change braucht seine Zeit.
Menschen vollziehen Einstellungs- und Verhaltensänderungen selten von heute auf morgen. Sie benötigen hierfür Zeit. Unter anderem, weil sie beim Ausprobieren neuer Verhaltensmuster meist die Erfahrung sammeln: So wie wir es bisher gemacht haben, ging es einfacher oder schneller. Deshalb fallen sie rasch in ihre alten Verhaltensmuster zurück, so lange sie noch keine Routine in der neuen Art, Aufgaben zu lösen oder anzugehen, entwickelt haben.
Tipps für die Führungskommunikation:
Im Verlauf von Change-Projekten sind Führungskräfte vor allem als "Ermutiger" und "Ermöglicher" gefragt. Erläutern Sie Ihren Mitarbeitern an simplen Beispielen, wie schwer es Menschen, also auch Ihnen, fällt, Gewohnheiten aufzugeben - zum Beispiel nur, statt mit der rechten mit der linken Hand die Zähne zu putzen.
Erläutern Sie ihnen zudem, wie Lernprozesse bei Menschen verlaufen und wie lange es dauert, neue Routinen zu entwickeln - zum Beispiel daran, wie wir das Autofahren lernten. Hierbei nahmen wir zunächst alle damit verbundenen Tätigkeiten wie nach dem Weg schauen, lenken, kuppeln, Gas geben, schalten ganz bewusst wahr. Und oft hatten wir das Gefühl "Ich lerne das nie", weil es uns schwer fiel, die Handlungen zu koordinieren. Und heute? Heute vollführen wir sie ganz nebenbei, so dass wir uns beim Autofahren noch unterhalten und die Landschaft anschauen können.
Vermitteln Sie dies Ihren Mitarbeitern. Suchen Sie zudem immer wieder das Gespräch mit ihnen darüber, inwieweit es ihnen gelingt, die neuen Verhaltensweisen zu zeigen oder ihre neuen Aufgaben zu lösen; außerdem darüber, wie Sie sie dabei unterstützen können. Und haben und zeigen Sie Verständnis und Geduld. Denn auch Führungskräfte verändern ihr Verhalten selten von heute auf morgen. Auch sie müssen dies trainieren und einüben.