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Konstruktiver Umgang mit Veränderungsprozessen

Die Wahrheit ist mehr als genug

Ulrich Göbbels ist seit 2013 Senior Consultant bei der aretas GmbH in Aschaffenburg. Er war von 1996 bis 2004 bei der GZS als Supervisor und Projektmanager für IT-Großprojekte tätig. Nach einem Projekt für den Landkreis Bergstraße arbeitete er von 2005 bis 2008 als Bezirksleiter im Vertrieb und zeitweise als Teilprojektleiter. Von 2008 bis 2010 war er Lead-Trainer im Projektmanagement undTrainer und Consultant im Service-Management. Im Anschluss war er als Lead-Trainer für Projektund Risikomanagement und als Managing Consultant tätig.
Martin Beims ist Gründer und Geschäftsführer der aretas GmbH und des Online Magazins "Der Servicekompass". Bis zur Unternehmensgründung im Jahr 2010 war er in Beratungsunternehmen für Service Management als Manager, Berater, Trainer und Coach tätig. Martin Beims ist Autor des Buchs "IT Service Management in der Praxis mit ITIL" und Mitautor weiterer Fachbücher rund um das Thema Service Management.
Der Umgang mit der "Wahrheit" kann sich im Zuge der geplanten Veränderungen im Unternehmen zu einer schwierigen Gratwanderung entpuppen.

Jahrhundertelang, über Generationen hinweg blieb die Frage nach der Wahrheit strittig. Sie gehört zu den zentralen Problemen der Philosophie und der Logik. Auch der Kommunikationswissenschaftler Paul Watzlawick stellte fest: "Es ist ein Dilemma mit der Wahrheit", als er sich der Frage widmete, wie wirklich die Wirklichkeit sei. Ein Paradoxon, das sich besonders im Umgang mit geplanten Veränderungen zu einer schwierigen Gratwanderung entpuppen kann.

Der Umgang mit der "Wahrheit" kann sich im Zuge der geplanten Veränderungen im Unternehmen zu einer schwierigen Gratwanderung entpuppen.
Der Umgang mit der "Wahrheit" kann sich im Zuge der geplanten Veränderungen im Unternehmen zu einer schwierigen Gratwanderung entpuppen.
Foto: Jacob Lund - shutterstock.com

Die Wahrnehmung solcher Veränderungsvorhaben hängt maßgeblich davon ab, wie viele und welche Erfahrungen Mitarbeiter mit Umgestaltungen gemacht haben. Wie viel "Wahrheit" im Sinne von Informationen brauchen die involvierten Akteure eines Unternehmens über anstehende Veränderungen? Wäre es manchmal nicht ratsamer, im Vorfeld zu schweigen, um unnötige Spekulationen und Gerüchte im Vorhinein zu unterbinden?

Gefährliche Halbwahrheiten

Anstehende Veränderungsprozesse sollten stets gut durchdacht in Angriff genommen werden. Grundsätzlich gestaltet es sich schwierig, vor einem Change-Prozess genau abschätzen zu können, wie viele Informationen tatsächlich notwendig sind. Es hängt stets vom Empfänger und seiner aktuellen Situation ab, wie er Informationen aufnimmt oder verarbeitet. Eines ist jedoch sicher: Halbwahrheiten oder gar Lügen führen nicht zum Erfolg.

Im Gegenteil - solche absichtlichen Irreführungen fliegen früher oder später auf und stiften nur Verwirrung bei den Betroffenen. Auch mangelnde oder fehlende Auskünfte hinterlassen ein ungutes Gefühl und fördern Unsicherheit oder Angst. Die Betroffenen stellen sich vermehrt Fragen wie: "Was bedeutet die bevorstehende Veränderung für mich? Ist mein Arbeitsplatz gefährdet?" Während eines Change-Prozesses lassen sich Unsicherheiten kaum restlos aus dem Weg räumen, denn "Angst haben wir alle. Der Unterschied liegt in der Frage wovor." (Frank Thiess)

Abwehr und Angriff

Ein Veränderungsprozess ist ein einschneidendes Ereignis, das den betroffenen Akteuren mitunter eine neue sowie ungewohnte Verhaltensweise abverlangt. Dieser Umstand führt zu einem erhöhten Konflikt- und Stresspotenzial aller Beteiligten. Unklarheiten im neu eingeführten oder veränderten System sowie verschiedene Meinungen über Vorgehensweisen bieten oft Anlass für Streitigkeiten. Nicht selten kommt es vor, dass die von den Veränderungen betroffenen Akteure ihre bisherige Verantwortung und ihre Position in Gefahr sehen.

Lesetipp: Bausteine einer funktionierenden Service-Organisation

Diese Vermutung endet häufig in einer Kampfansage an Kollegen und das Unternehmen. Um den Erhalt der bisher erreichten Position wird gekämpft, selbst wenn dies dazu beiträgt, die Veränderungen zu vermeiden oder die Festigung des neuen Systems zu verhindern. Somit lautet die erste Devise in vielen Köpfen: Angriff!

Flucht ist auch keine Lösung

Grundsätzlich kann Angst in zwei Reaktionen münden: Angriff und Flucht. Dabei gibt Angriff dem Betroffenen eine Form von Kontrolle über die Lösung von bedrohlich empfundenen Situationen. Das Gefühl, etwas aktiv zu tun - und sei es nur, Widerstand zu leisten -, wirkt sich beruhigend aus. Flucht wiederrum ist der passive Ausdruck von Angst.

In diesem Falle erstarrt der Mitarbeiter und verharrt in alten Denkmustern. Beide Reaktionen, sowohl Angriff als auch Flucht, korrespondieren als Reaktionsmuster mit den Perspektiven Misstrauen und Vertrauen. Dabei handelt es sich insofern um keine Gegensätze, sondern unterschiedliche Sichtweisen zur Bewertung der Chancen aus Angriff und Flucht.

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