Ein Teamleiter soll erstmals mit Mitarbeitern Zielvereinbarungsgespräche führen, ein Gruppenleiter erstmals Angestellte entlassen, ein Bereichsleiter erstmals zwei Abteilungen fusionieren. Immer wieder stehen Führungskräfte vor Aufgaben, die sie noch nie gelöst haben. Entsprechend groß muss ihre Bereitschaft zu lernen sein - des Weiteren Neuland zu betreten, selbst wenn auf dem Weg dorthin Fallstricke liegen.
Deshalb fordern viele Top-Manager von Unternehmen: Wir brauchen Führungskräfte, die bereit sind, Risiken zu tragen. Führungskräfte zudem, die sich und ihren Mitarbeitern offen eingestehen: Auch ich bin fehlbar und muss noch manches lernen. Denn nur wenn unsere Führungskräfte mit gutem Beispiel vorangehen, packen auch ihre Mitarbeiter heikle Aufgaben an.
Führungs-Kräfte entwickeln sich
Solche Führungskräfte fallen nicht vom Himmel. Sie entwickeln sich. Deshalb gibt es heute in fast allen Großunternehmen Förderkreise für den Führungsnachwuchs. Doch diese Förderkreise haben Grenzen - unter anderem, weil in ihnen die Teilnehmer zumeist für künftige Aufgaben qualifiziert werden. Deshalb sind viele Übungen, die dort durchgeführt werden, Trockenübungen.
Vor diesem Hintergrund gelangten zahlreiche Unternehmen zur Erkenntnis: Förderkreise erleichtern unseren Mitarbeitern zwar den Start als Führungskraft. Zu "echten" Führungs-Kräften reifen sie aber erst, wenn sie sich mit "echten" Führungsaufgaben herumschlagen. Dann treten auch ihre Stärken und Schwächen deutlich zutage.
Deshalb integrieren die Unternehmen in ihre Förderprogramme für die Führungsnachwuchskräfte zunehmend Maßnahmen, die diese beim Lernen im Arbeitsalltag unterstützen - zum Beispiel Führungskonferenzen. Bei ihnen treffen sich mehrere Führungskräfte regelmäßig, um Lösungen für aktuelle Führungsprobleme zu entwerfen. Der Vorteil solcher Konferenzen: Da die Teilnehmer in der Regel auf derselben Hierarchiestufe angesiedelt sind, kämpfen sie zumeist mit ähnlichen Problemen. Außerdem reden sie, wenn kein Vorgesetzter anwesend ist, offener miteinander.