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Gestern noch IT-Fachkraft, heute Führungskraft

Mitarbeiter als Mitstreiter gewinnen

Renate Oettinger ist Diplom-Kauffrau Dr. rer. pol. und arbeitet als freiberufliche Autorin, Lektorin und Textchefin in München. Ihre Fachbereiche sind Wirtschaft, Recht und IT. Zu ihren Kunden zählen neben den IDG-Redaktionen CIO, Computerwoche, TecChannel und ChannelPartner auch Siemens, Daimler und HypoVereinsbank sowie die Verlage Campus, Springer und Wolters Kluwer.
In den ersten 100 Tagen nach der Übernahme einer Führungsposition legen Führungskräfte die Basis für ihren künftigen Erfolg. Stefan Bald sagt, was sie bei der Übernahme einer neuen Abteilung oder eines neuen Bereichs beherzigen sollten.

Ein 33-jähriger Informatiker wird zum Leiter der IT-Abteilung ernannt. Voller Elan geht er ans Werk. Flugs gestaltet er in den ersten Tagen zentrale Arbeitsabläufe in der Abteilung um. Zudem streicht er die gewohnten Besprechungen am Wochenanfang, die er als Zeitverschwendung empfindet. Danach beschäftigt er sich wochenlang vor allem mit dem Austüfteln eines neuen Projektmanagementsys-tems. Mit ihm möchte er Pluspunkte bei der Firmenleitung sammeln.

Die Leistung einer Führungskraft wird an der Leistung ihres Teams gemessen. Deshalb sollte ein gutes Einvernehmen zwischen Mitarbeiter und Vorgesetztem bestehen.
Die Leistung einer Führungskraft wird an der Leistung ihres Teams gemessen. Deshalb sollte ein gutes Einvernehmen zwischen Mitarbeiter und Vorgesetztem bestehen.
Foto: koszivu - Fotolia.com

Anfangs lassen sich die Mitarbeiter vom Elan ihres neuen Vorgesetzten inspirieren. Hoch motiviert arbeiten sie in den ersten drei, vier Wochen. Denn bei einem Führungswechsel werden auch die Kar-ten teilweise neu gemischt. Folglich möchte jeder beim neuen "Chef" punkten. Doch dann fällt ihre Leistung spürbar ab. Warum?

Die Mitarbeiter als Mitstreiter gewinnen

Ein zentrales Versäumnis des neuen Leiters der IT-Abteilung war: Er holte seine Mitarbeiter nicht "ins Boot". Er informierte sie weder über seine Arbeit, noch nutzt er ihre Erfahrung. Deshalb fragten sich seine Mitarbeiter irgendwann: Womit beschäftigt der sich eigentlich den ganzen Tag? Der neue Leiter der IT-Abteilung vermittelte seinen Mitarbeitern auch keine Vision, wie sich die Zusammenarbeit künf-tig gestalten soll. Er verständigte sich mit ihnen auch nicht auf Ziele, die es bei der gemeinsamen Arbeit zu erreichen gilt. Also legten sich die Mitarbeiter zwar anfangs ins Zeug, um dem Neuen zu signalisieren: Ich bin ein guter Mann beziehungsweise eine gute Frau.

Doch dann registrierten sie: Unser neuer Chef interessiert sich kaum für uns und unsere Arbeit; er ist weitgehend mit sich selbst beschäftigt. Also schalten sie ein, zwei Gänge runter. Das heißt: Ihr an-fänglicher Elan erlahmte - auch weil ihnen die nötige Orientierung im Arbeitsalltag fehlte.

Wie können junge Führungskräfte solche Prozesse vermeiden? Eine Führungskraft sollte in der Startphase, bevor sie Dinge umkrempelt, in Gesprächen mit ihren Mitarbeitern zunächst ermitteln:

  • Wie war die Arbeit in dem Bereich bisher strukturiert und organisiert?

  • Von welchen Maximen ließen sich die Mitarbeiter bei ihrer Arbeit leiten? Und:

  • Welche Wünsche und Vorstellungen haben diese bezüglich der künftigen Zusammenarbeit?

  • Danach sollte sie ihren Mitarbeitern vermitteln,

  • inwieweit ihre Erwartungen realistisch sind,

  • welche (übergeordneten) Ziele es bei der Zusammenarbeit zu erreichen gilt und

  • welche Rolle sie selbst beim Erreichen der gemeinsamen Ziele spielen.

Die Führungskraft sollte zudem mit jedem Mitarbeiter im Vier-Augen-Gespräch klären: Wo stehen Sie? Wo wollen Sie hin? Und: Was brauchen Sie, um diese Ziele zu erreichen? Erst wenn sie diese Info hat, sollte sie Abläufe und Zuständigkeiten neu definieren - und zwar so, dass ihre Mitarbeiter zielgerichtet arbeiten und ihren Beitrag zum Erreichen der übergeordneten Ziele leisten können.

Dabei sollten sich Führungskräfte stets vor Augen führen: Ihre Leistung wird letztlich an der Leistung ihres Teams gemessen. Folglich sind ihr beruflicher Erfolg und ihr berufliches Fortkommen, so para-dox dies klingt, weitgehend abhängig von den Personen, die ihnen untergeben sind. Das ist vielen jungen Führungskräften nicht ausreichend bewusst.