Fujitsu Siemens Computers gibt es erst seit gut zwei Jahren. Viele von Ihnen sind aber schon viel länger Partner des einen oder anderen fusionierten Unternehmens. Wie haben Sie damals den Zusammenschluss empfunden?
Bachmann: Ich habe die Firma BDL Computer und Systemhaus GmbH 1990 im Osten Berlins gegründet und bin dann mehr oder weniger durch Zufall auf ASI und Winfried Hoffmann gestoßen. Über die Partnerschaft mit ASI-Fujitsu wurde ich dann FSC-Partner. Nach der Fusion hatte ich schon meine Schwierigkeiten mit der neuen Company. Vielleicht bin ich ein bisschen altmodisch, aber wenn ich mich mental nicht auf ein Unternehmen einstellen kann, dann kann ich auch nicht die Produkte richtig gut verkaufen. Heute ist das anders. Jetzt fühle ich mich der FSC-Familie zugehörig und bin insgesamt zufrieden, mit der Firma und mit den Produkten.
Keller: Ich habe als Distributor eine etwas andere Sicht der Dinge als ein Fachhandelspartner. Wir sind bereits seit 1995 autorisierter Distributor. Damals war noch SNI unser Partner, und das in einer Zeit, in welcher der Distributionskanal kein aktiv unterstützter Vertriebsweg war. Eine lange Zeit war die Zusammenarbeit nicht sehr angenehm. Wir hatten nie größere Probleme, aber das Volumen war lange Zeit zu gering. Aber wir glaubten einfach an die Öffnung des Unternehmens in Richtung Distribution. Das ist dann mit FSC passiert. Und mit einem Lächeln, nein, sogar mit einem breiten Grinsen im Gesicht können wir nun sagen: Die Zeit ist gekommen, und es war gut, dass wir sie abgewartet haben.
Hutter: Mein Werdegang ist ähnlich wie der von Herrn Bachmann. Wir sind schon 18 Jahre im Geschäft und haben somit auch schon einige Händlerstrukturen erlebt. Meinen ersten Kontakt mit Winfried Hoffmann hatte ich sogar in Zeiten von Commodore. Durch den Zusammenschluss von Fujitsu und Siemens haben wir als kleiner Händler enorme Schwierigkeiten gehabt. Nicht durch die Geräte, die sind wesentlich stabiler geworden. Uns macht vielmehr die Unterstützung der Händler Probleme. Sie ist viel starrer geworden. Früher gab es da den kleinen Dienstweg: Man rief schnell jemanden an, und das Problem war gelöst. Bis man heute jemanden endlich kennt, der einem helfen kann, ist der nicht erreichbar, zum Beispiel in Urlaub, und die Vertretung weiß von nichts.
Hoffritz: Die Compusafe Data Sys-tems AG gibt es seit 13 Jahren, also nicht ganz so lang wie die anderen Unternehmen, aber auch wir haben die Anfänge der nicht ganz kompatiblen PCs mitgemacht. Seit 1990 sind wir Qualified Partner von Siemens, und das bis auf ganz wenige Ausnahmen ausschließlich. Da haben wir den gesamten Werdegang mit Siemens Nixdorf, Siemens und dann Fujitsu Siemens mitgemacht. Kaum hatten wir unsere Logos auf dem Briefpapier geändert, kam schon das nächste Logo. Als der Zusammenschluss mit Acer diskutiert wurde, waren wir, ehrlich gesagt, alles andere als glücklich. Denn das Image der Acer-Produkte haben wird wesentlich weiter unten eingestuft als die ehemaligen Siemens- oder SNI-Produkte. Als das Gespräch auf Fujitsu kam, waren wir erleichtert.
Was war der Grund für diese Erleichterung?
Hoffritz: Weil deren Produktpalette auch aus unserer Sicht sehr gut zur Siemens-Palette passte. Im Gegensatz zu Frau Hutter hatten wir nach der Fusion auch keinerlei Schwierigkeiten mit dem kleinen Dienstweg, aber das liegt vielleicht an unserer Vergangenheit als Siemens-Partner. Natürlich gab es zu Anfang sehr wohl Probleme mit den Fujitsu-Leuten. Das ist nicht negativ gemeint. Es war normal, dass die sich nicht alle sofort in den Siemens-Apparat integrieren konnten, das war ja auch teilweise ein steifer und sturer Apparat.
Herr Paulus, Sie sind nicht nur vom Alter her der Jüngste in der Runde, sondern auch erst seit dem vergangenen Jahr Vertriebspartner von FSC. Was hat Sie zu dieser Partnerschaft bewogen?
Paulus: Unsere Firma wurde 1995 gegründet, und wir sind eigentlich 1996 über Also ABC in den Bereich Siemens und Fujitsu hineingestolpert. Wir suchten zu diesem Zeitpunkt einen Partner im Bereich Marken-PC. Da standen Siemens, Fujitsu und Compaq zur Auswahl. Wir fühlten uns von Also ABC sehr gut und professionell betreut. Und das liegt nicht nur an der räumlichen Nähe zu Straubing. Bis zum vergangenen Jahr hatten wir keinen FSC-Partner-Status, konnten aber einige interessante Kunden für FSC gewinnen. Erst seit gut einem Jahr sind wir Partner. Aber wie Herr Bachmann beschrieb, war es sehr schwer, in dem FSC-Dschungel den richtigen Ansprechpartner zu finden und das notwendige Know-how zu bekommen. Es ging sogar so weit, dass wir uns ernsthaft überlegt haben, uns von FSC zu trennen. Aber unser kurzer Ausflug in Richtung Compaq war nicht sehr erfolgreich. Also haben wir uns wieder FSC zugewandt. Die Partnerbetreuer dort haben sich mittlerweile aber auch geöffnet. Die Mitarbeiter der RSF - Reseller Sales Force - bemühen sich wirklich, den Handelspartner weiterzubringen. Und seitdem Ulrich Kemp die Geschäftsleitung übernommen hat, merken wir, dass der Kontakt zum Konzern jetzt doch gegeben ist, dass die Konditionen und das Geschäftsgebaren auch für uns kleineren Partner transparenter geworden sind.
Herr Wysuwa, Sie wurden ja auch fusioniert und sind seit Ende vergangenen Jahres als Direktor Partner Deutschland für den Channel verantwortlich. Wie empfanden Sie als Mitarbeiter des Herstellers den Zusammenschluss?
Wysuwa: Man kann sogar sagen, dass ich der letzte Überlebende bin. Ich stamme originär aus dem roten Bereich, also von Fujitsu, und bin seit elf Jahren im Konzern. Dort habe ich verschiedenste Aufgaben im Management wahrgenommen. Als mir die Herausforderung der Partnerbetreuung gestellt wurde, habe ich intensiv darüber nachgedacht, ob ich diese Aufgabe übernehmen soll. Ich komme vom Large-Account-Bereich und sollte mich nun mit dem Thema Partner-Management befassen, mich um die Partnerbetreuung kümmern. Fast hasse ich schon diesen Begriff, er klingt nach "Betreutes Wohnen", und ich möchte daraus eigentlich wieder einen Vertrieb machen. In den vergangenen drei Monaten habe ich mir viel Zeit zum Zuhören genommen, um zu verstehen, was da verkehrt, aber auch was gut läuft. Da gibt es auch eine ganze Reihe positiver Dinge. Meine Frage ist: Was müssen wir tun, um langfristig über eine Partnerschaft zu reden, und zwar nicht in der Form, dass hier ein Partner den anderen schafft, sondern dass wir etwas gemeinsam schaffen?
Und wie sehen diese Ziele konkret aus?
Wysuwa: Ich denke, ich habe mit meinem Team in den vergangenen Wochen viele wirklich gute Ideen entwickelt, die nicht in die gleiche Richtung gehen wie bei allen anderen. Also nicht hier ein Prozent mehr, hier eines weniger oder einfach nur ein neues Produkt anbieten. Das ist doch nur alter Wein in noch älteren Schläuchen. Ich will vielmehr Maßnahmen ergreifen, die in Richtung Synergien gehen. Wir wollen Systemhäusern, die an einem oder mehreren Projekten arbeiten und vielleicht Probleme haben, durch unsere Skills additiven Mehrwert bieten. Das sollte ohne Ausbildung und ohne Zusatzkosten in den ersten drei Monaten ablaufen, da diese sowieso nur Kosten verursachen. Wir planen gerade Modelle, mit denen wir an unsere Kunden und Partner herankommen und mit denen wir auch eine ganz andere Verzahnung zwischen unserem Unternehmen und unseren Partnern erreichen können.
Bleiben wir doch noch kurz in der Vergangenheit. Sie haben alle langjährige Erfahrungen gesammelt, und jeder hat von Stolpersteinen, von Schwierigkeiten gesprochen. Warum blieben Sie trotzdem dem Unternehmen treu? Sind Sie so leidensfähig, oder gab es keine attraktive Alternative?
Hoffritz: Wir sind sicherlich sehr leidensfähig, aber das war nicht der Grund. Wir haben uns teilweise die Köpfe heiß geredet, wenn es mal wieder irgendwelche Vorkommnisse gab. Bis vor drei Jahren hatte ich einen Partner, der aus dem Siemens-Konzern kam, und der hat natürlich seinem alten Unternehmen wesentlich mehr die Stange gehalten als ich. Ich selbst war einige Male kurz davor, den Vertrag zu kündigen oder zumindest einen zweiten Hersteller mit ins Boot zu nehmen.
Was hat Sie denn besonders geärgert?
Hoffritz: Besonders ärgerlich war, wenn man an einem Kunden arbeitete und dann aus dem Hause Siemens oder Siemens Nixdorf ein direktes Angebot gemacht wurde, mit dem wir natürlich niemals mithalten konnten. Das sind dann schon Vorkommnisse, bei denen man sehr leidensfähig sein muss.
Und was hat Sie bewogen, weiterhin Siemens-Partner zu bleiben?
Hoffritz: Erstens vergeht so ein Zorn über die Jahre, und zweitens sind wir nicht mehr vom Hardwaregeschäft abhängig. Ein weiterer wichtiger Grund: FSC ist ein deutscher Hersteller. Wir haben auch, wie der Kollege Paulus, viel mit öffentlichen Auftraggebern gearbeitet. Dem Kunden gegenüber bin ich sehr direkt und habe gesagt, dass Behörden gefälligst deutsche Produkte zu kaufen haben. Es würde doch keiner amerikanischen Behörde einfallen, ein deutschen Produkt zu kaufen. Die kaufen Compaq, Dell oder HP. Natürlich gab es auch andere Gründe. Wenn man zehn Jahre dabei ist, kennt man den Laden. Man weiß, wer hinter jeder Türe, an jedem Schreibtisch sitzt. Und man ist nahe dran. Wenn irgendwas geklemmt hat, dann sind unsere Leute nach Augsburg gefahren, luden die Geräte an der Rampe in den Kofferraum und belieferten den Kunden. Solche kurzen Wege gab es damals.
Hat sich die Lage nach der Fusion nicht total geändert? Allein schon aufgrund der Tatsache, dass FSC vom einstufigen auf den zweistufigen Vertrieb umgestellt hat?
Wysuwa: Sie sprechen da ein ganz heißes Thema an. Von unseren Partnern wird seit langem gefordert: Stellt bitte zumindest schon einmal im Volumenbereich den direkten auf den indirekten Vertrieb um! Damit haben wir vor etwa anderthalb Jahren begonnen.
Von wem kam die Forderung?
Wysuwa: Von der Partnerlandschaft. Also sind wir im Sinne der Partnerorientierung im Volumenbereich stärker auf den Weg der Partnerschaft. Das ist ein Prozess, den kann man nicht so einfach von jetzt auf gleich verändern, den muss man gesteuert einleiten. Mittlerweile, also in den zurückliegenden zwölf Monaten, haben wir eine halbe Milliarde Euro aus direktem zu indirektem Geschäftsvolumen gemacht. Wir führen ein straffes Reporting darüber, weil ich wissen will, wo wir stehen und wie es sich entwickelt. Momentan wickeln wir 60 Prozent unseres Geschäftes, exklusive Consumer, indirekt ab. Bis zum Ende unseres Geschäftsjahres (April 2003) haben wir uns das Ziel gesteckt, 90 Prozent im Volumenbereich indirekt und nur noch zehn Prozent direkt abzuwickeln. Diese zehn Prozent stehen für Kunden, die von Bolivien bis Zaire ein Preis-, ein Service-Level-Agreement haben wollen. Da kann uns kein Partner helfen.
Kann man überhaupt noch von einer direkten Partnerschaft zwischen Hersteller und Händler sprechen, wenn die Distribution zwischengeschaltet ist?
Hutter: Bei den PC-Bestellungen fühlen wir uns bei der Distribution ganz wohl. Die haben die Geräte auf Lager, und schon am nächsten Tag werden sie geliefert. Nur bei der Projektbetreuung ist noch viel zu tun. Bis Sie da jemanden erreichen, können Sie die Ausschreibung vergessen. Was nutzt es uns, den Partnerstatus zu haben, aber keine Betreuung zu bekommen? Ich habe das Gefühl, dass viele Mitarbeiter noch nichts von ihrer Siemens-Mentalität verloren haben.
Wysuwa: Als wir das Volumengeschäft verstärkt in die Distribution verlagerten, mussten wir natürlich eine passende Architektur schaffen und die Vertriebsarbeit verändern. Wir können nicht so tun, als ob wir Direktvertriebler sind, und alles selber machen, der Distribution und den Handelspartnern gute Margen, tolle Ansprechpartner und Netzwerker bieten und dann behaupten, wir wären auf dem richtigen Weg. Das ist gefährlich. Ein einzelner Kunde bestellt bei uns ein Memory-Modul für 39 Euro, und hinten dran hängt ein Kostenblock von 150 Euro. Das geht nicht. Jetzt sind wir so weit, dass wir durch Broadliner und Spezialdistributoren saubere Prozesse geschaffen haben.
Bachmann: Ich habe aber immer noch das fatale Gefühl, dass Prozesse und Abläufe dominieren und nicht das Geschehen an der Vertriebsfront, also beim Kunden. Das Geld in der siebten Linie fließt, egal ob du als Partner vorne das Geschäft machst oder nicht. Wenn es dann heißt: "Das geht nicht!", weiß ich nicht immer, ob das eine sachbezogene oder eine mentalitätsbedingte Antwort ist. Es ist mir gleichgültig, wer der Logistiker ist, Hauptsache, es ist effizient. Das Entscheidende ist nur, dass wir unter Wahrung der Flexibilität die gleichen Ziele, nämlich Kunden gut zu bedienen und zu halten sowie neue Kunden zu gewinnen, im Auge behalten.
Wysuwa: Sie sprechen mir aus der Seele. Aber wir müssen beachten, mit welcher Infrastruktur wir 1999 gestartet sind. Wir haben auf SAP gearbeitet, das dem Konzern gehörte. Wir mussten die Vielzahl von Prozessen erst einmal entkoppeln und etwas Eigenes daraus entwickeln. Da war anfangs alles drin, vom Atomkraftwerk bis zum Mixer. Wir haben dann I2 implementiert, eine Supply Chain aufgesetzt, Siebel für das gesamte Customer-Relation-Management eingeführt. Wir haben heute eine der modernsten Infrastrukturen in der Branche .
Das zweite wichtige Thema ist die Unterscheidung zwischen gemeinsamem Arbeiten und dem rein logistischen Ablauf. Unsere Botschaft an die Mitarbeiter heißt: Qualifizierung hat nichts mit der Frage "Wo bestelle ich?" zu tun, genauso wenig wie die Arbeit im Projekt mit der Frage nach dem Status. Doch dieser Prozess dauert noch, da lernen wir noch. Aber das sollte nicht verwunderlich sein, wenn man bedenkt, wo wir herkommen. Doch wir lernen und gehen gradlinig diesen Weg. Als Marktführer in Deutschland mit 2,7 Milliarden Euro Umsatz und 1.400 Kollegen im Vertrieb Deutschland können wir nicht einfach sagen: "Jetzt machen wir mal." Wir müssen überall eine saubere Implementierung von Prozessen und Akzeptanz bei den Vertrieben aufbauen
Keller: Sie sagen, Sie tun sich mit den neuen Prozessen relativ schwer, weil die FSC-Struktur der eines Großunternehmens entspricht, also SNI. Aber was sind eigentlich die entscheidenden Gründe, warum die Partner nicht einfach bei der Distribution bestellen, sondern so starkes Interesse am direkten Geschäft mit FSC haben?
Wysuwa: Da gibt es viele Gründe, die zum Teil noch auf der Schieflage unserer Struktur basieren. Ein Grund zum Beispiel ist, dass trotz vereinbarter Bonusverträge mit uns Einkäufe bei der Distribution nicht bonifiziert wurden. Das war ein Fehler, den wir zum 1. April 2002 korrigiert haben. Ein zweites Thema ist das "Value-4-You-Programm". Wenn heute ein Vertriebsmitarbeiter im Large Account Value-4-You verkauft, hat er nichts davon. Also macht er die gleiche Maschine nochmals und geht an der Distribution vorbei. All diese Kleinigkeiten, die Sand im Getriebe sind, müssen Stück für Stück raus. Da ist Ihre Kritik wirklich berechtigt. Wir sind auf dem besten Weg, diese Punkte zu beseitigen.
Bachmann: Ich kaufe zum Beispiel nicht in der Distribution, weil ich maximal zehn Prozent der Produkte verkaufe, die standardmäßig angeboten werden. Ich mache Projektgeschäfte, und da habe ich auf die Produktdefinitionen Rücksicht zu nehmen, egal ob die mir gefallen oder nicht. Wenn wir jedoch Customizing auch über die Distribution hinkriegen könnten, würde ich dort kaufen. Aber das geht bisher noch nicht.
Wysuwa: Dieser Punkt ist bereits erledigt - Projekte können ebenfalls über die Distribution abgewickelt werden.
Paulus: Bei uns klappt das hervorragend über die Distribution. Bekomme ich einen Projektauftrag, lasse ich mir die Maschinen vom PC-Architekten zusammenstellen. Dazu habe ich meine Ansprechpartner bei FSC. Bis zu diesem Zeitpunkt weiß der Distributor, in unserem Fall die Also ABC, noch gar nicht, was wir tun. Wir beziehen dann aber diese speziell für uns konfigurierten Geräte über die Distribution. Die Also muss sich nur die Daten unserer Bestellung aus dem OSR ziehen.
Werden tatsächlich so viele Spezialanfertigungen nachgefragt ?
Bachmann: Ich habe acht bis zehn Jahre lang nichts anderes als solche Customized-Produkte verkauft.
Wysuwa: Wenn man das klassische Dreieck - Large Account, Consumer und Mittelstand - ansieht, sind Customized-Produkte eine klassische Anforderung der Großkunden. Durch die starke Präsenz von FSC in diesem Kundensegment ist diese Art von Geschäft bei uns auch logischerweise sehr ausgeprägt Ich schätze, es macht gut ein Drittel unseres Geschäftes aus. Da wir jedoch unseren Marktanteil im mittelständischen Bereich steigern wollen, verstärkt sich zwangsläufig auch das Day-to-Day-Geschäft, bei dem diese Anforderungen nicht so groß sind.
Lohnt sich da überhaupt noch dieser enorme Aufwand? Wird er auch vom Mittelstandskunden entsprechend honoriert?
Wysuwa: Es lohnt sich auf jeden Fall, zumindest für den Kunden. Der springende Punkt ist nur, ob der Kunde diese Mehrleistung seitens des Herstellers und Partnern honoriert und bereit ist, dafür auch mehr zu zahlen.
Hoffritz: Das ist dann unsere Aufgabe, das zu verargumentieren.
(Allgemeine Zustimmung)
Wie gerade gehört, wickelt FSC sehr viel mehr über den indirekten Vertrieb ab als früher. Welche Auswirkungen hatte das konkret auf Ihr Geschäft in den vergangenen zwei Jahren?
Keller: Wir spüren das ganz deutlich. Natürlich war es nicht so, dass da ein Uli Kemp alle Verträge außer mit den zehn größten zu einem bestimmten Zeitpunkt gekündigt hat und sie alle an die Distribution weitergab. Das hätte keine Distribution so einfach verkraften können, da ihre Strukturen ja auch langsam wachsen müssen. Es geht langsam, ist somit aber greifbar. Man kann Schritt für Schritt das ganze Volumen aufbauen, das von FSC in den Kanal geführt wird. Ich glaube, längerfristig hat jeder etwas davon. Der Partner wird nicht mit einem großen Schwung in die Distribution rübergeschüttet. Er kennt vielmehr die Strategie, kann sich darauf vorbereiten und sich in einem gewissen Rahmen den Zeitpunkt aussuchen, an dem er zu einer Also oder C2 oder Ingram geht.
Hoffritz: Herr Keller, wie sieht es da mit der Lagerhaltung aus? Kann ich so einfach bei Ihnen anrufen und mal eben 100 PCs bestellen?
Keller: Jetzt müssen wir zwischen konfigurierten und Standardsystemen unterscheiden. Individuelle Geräte sind natürlich nicht da, aber alle standardisierten PCs und Server. In welchen Stückzahlen diese vorrätig sind, hängt von der Einschätzung unseres FSC-Produktmanagers ab, der aufgrund seiner Erfahrung und der Running Rates das Lager gefüllt hat. Letztendlich gilt: Das Volumen kommt vom Markt, und entsprechend kann ich Lager aufbauen.
Aber Verfügbarkeit ist das eine, zuverlässige Lieferung das andere. Die richtige Ware muss in der richtigen Stückzahl zum richtigen Zeitpunkt mit der richtigen Rechnung am richtigen Ort sein. Klingt trivial, aber wenn wir über hundert-tausende von Geräten reden, die täglich durch Deutschland laufen, ist das nicht mehr so selbstverständlich.
Hoffritz: Vor einigen Wochen herrschte bei uns große Aufregung. Es hieß: Oh, oh, wir dürfen ab 1. April nicht mehr direkt bestellen, wir müssen bei der Distribution einkaufen." Das war mir jedoch egal. Wenn die Belieferung durch die Distribution genauso gut oder durch die Bevorratung besser klappt als bei der Direktbestellung, fühle ich mich in meinem Status als Partner überhaupt nicht beschnitten. Es interessiert mich nicht, woher die Kiste kommt. Es muss nur alles funktionieren, es darf kein Mehraufwand sein, und es dürfen keine zusätzlichen Kosten entstehen, da wir ja alle mit Mini-Margen da draußen arbeiten. Das habt Ihr bei FSC mit dem ORS ja wunderschön geschafft, und wenn das mit einem Disti genauso funktioniert ...
Wysuwa: Ich möchte noch etwas zu dem Prozess sagen. Ich lehne es kategorisch ab, einfach nur einen Brief an den Handelspartner zu schicken, der danach klingt, als ob das Damoklesschwert des Liebesentzugs über ihm schwebt. Davon hat es genügend Hersteller gegeben, die sich in so einer Situation dumm genug verhalten haben. Das muss ich nicht kopieren. Wir wollten und wollen lieber in vielen, vielen Einzelgesprächen mit dem Partner reden. Wir haben mit den Mitarbeitern und Distributoren Argumentationen aufgebaut, um zu zeigen, welche Vorteile, aber auch Nachteile für den einzelnen Partner entstehen könnte. Diese Jahresgespräche werden lange dauern, weil wir eben nicht nur drei Partner haben. Diese Vorgehensweise haben wir auch mit den Distributoren abgestimmt, sodass wir auch im Außendienst der Distis jemanden haben, der das Thema aufgreift. So kommt es auch nicht zu Brüchen.
Wenn die Partnerbetreuung an die Distribution weitergegeben wird, planen Sie bei FSC, in diesem Bereich Personal abzubauen?
Wysuwa: Wir planen keinerlei Personalabbau in diesem Umfeld. Im Bereich der Zusammenarbeit mit den Partnern haben wir erkannt, dass wir nur endliche Ressourcen haben. Wir unterscheiden aber erheblich zwischen der Zusammenarbeit und der Logistik. Die tägliche Zusammenarbeit wird eher erhöht, da wir uns jetzt stärker als zuvor um den Vertrieb unserer Produkte und nicht um die Logistik kümmern müssen.
Hutter: Wir alle leben vom Umsatz, besser gesagt, von der Marge. Ich als kleiner Partner kaufe nun die Standardgeräte über die Distribution ein. Habe ich aber ein Projekt, eine Ausschreibung und rufe bei FSC an, muss ich mir wörtlich anhören: "Was wollt ihr kleines Systemhaus mit so wenig Umsatz überhaupt bei uns?" Da geht mir der Hut hoch.
Wysuwa: Ich gebe Ihnen Recht, das ist wirklich eine Mischung aus Dummheit und Unverschämtheit.
Hutter: Entweder hat man Partner, egal, wie groß diese sind, oder man hat keine. Wenn ich an einem Kunden dran bin, erwarte ich vom Hersteller, dass er mir hilft, auch wenn ich klein bin. Seit wir die Standardgeräte bei der Distribution kaufen, klappt es nicht mehr mit der Projektunterstützung.
Wenn FSC immer mehr Partner, die bislang direkt beliefert wurden, in die bewährten Hände der Distribution gibt, sind sicherlich auch die Kreditlinien im Gespräch. Wie haben Sie dieses Thema gelöst?
Wysuwa: Das ist ja gerade der springende Punkt, warum wir mit jedem einzelnen Partnern reden wollen. Da sind dringend Abstimmungsgespräche notwendig. Dieser Weg ist wohl langsam, wie Herr Keller schon sagte, dafür aber sehr stabil und gleichmäßig. Das ist der richtige Weg für uns Mitteleuropäer. Der Abstimmungsprozess begann am 15. Februar in Deutschland. Wir haben einen genauen Plan, mit welchem Partner wir wann und wo reden. Wir versuchen auch möglichst viele zu uns nach Bad Homburg oder andere Standorte einzuladen.
Hoffritz: Aber die Kunden kommen doch meistens zu Ihnen. Ich meine hier uns Partner. Jetzt sitzen wir hier schon in München, neben Berlin und Hamburg einer der wichtigsten Städte, müssen aber unsere Mitarbeiter für ganz wichtige Schulungen, die man für notwendige Zertifizierungen braucht, nach Frankfurt schicken. Wenn man da allein schon die Hotelkosten betrachtet ... Ich finde das schlichtweg unmöglich.
Hutter: Es geht dabei ja nicht nur um die Übernachtungspreise. Meine Mitarbeiter sind dann auch gleich zwei Tage weg, und das kos-tet mich fast mehr als die Schulung.
Wysuwa: Das Thema ist bekannt, und wir arbeiten schon an einer Lösung, es wird aber, wie gesagt, noch ein bisschen dauern. Ich möchte auf jeden Fall in die Region, und wenn ein Partner nicht nur einen einzelnen Mann, sondern die gesamte Sales-Mannschaft schult, dann kommt auch ein FSC-Trainer zu Ihnen.
Aber Schulungen sind nicht alles. Wir haben weitere Aktionen gestartet. So bieten wir nun zum PC-Architekten webbasierende Trainingstools an. Die haben sehr viel Geld gekostet, weil wir die Contents im Sinne von Training plus pädagogische Kompetenz zusammengestellt haben. Zur Serverthematik möchten wir auch Update-Kurse online anbieten.
Paulus: Zum Thema Schulungen muss ich unbedingt auch was sagen. Wir sind ein kleiner Partner, haben uns aber in verschiedensten Sales-Schulungen qualifiziert. Nun wollten wir uns auch auf technischer Seite autorisieren lassen. Ich dachte, für uns als FSC-Partner werden die Kosten wohl nicht so hoch sein. Das war ein großer Irrtum. Um einen mittleren Status zu bekommen, sind Sie im Jahr und pro Nase für die technischen Schulungen ohne Spesen 7.000 Euro los. Das ist sehr viel Geld.
Wysuwa: Ja, das stimmt, aber wir haben in den letzten anderthalb Jahren eines damit erreicht: Diejenigen, die angemeldet waren und für die wir alles organisiert haben, sind auch gekommen. Früher hatten wir immer 50 Anmeldungen, aber keiner kam. Wir wollen uns nicht an Ihren 7.000 Euro bereichern, aber ich denke, wenn etwas Geld kostet, wird der Geschäftsführer, Vorstand oder Bereichsleiter auch darauf achten, dass die Mitarbeiter den Kurs besuchen und Feedback liefern.
Hoffritz: Das klingt ja positiv. Wir haben in München und Umgebung mehrere Partner. Wenn wir uns ein bisschen organisieren und uns auf einen gemeinsamen Schulungstermin einigen, machen Sie dann die Schulung in München. Das spart vielen stundenlange Autofahrten.
Wir haben jetzt vieles gehört, was den Fachhandelspartnern nicht gefällt. Welche Forderungen oder Bitten haben Sie als Hersteller an Ihre Fachhandelspartner?
Wysuwa: Ich bin unglücklicherweise Betriebswirt. Deshalb ist das für mich ein einfacher Dreisatz: Wenn das Volumen bis Ende des nächsten Geschäftsjahres, also bis April 2003, zu 90 Prozent im indirekten Kanal angekommen ist und ich auf dem gleichen Stückzahlenniveau angekommen bin, ist unser Umsatz um 15 Prozent runtergegangen. Jetzt gibt es zwei Möglichkeiten: Entweder wir bremsen den Prozess, zum Beispiel durch große Personalmaßnahmen, was wir jedoch nicht wollen. Oder wir appellieren an die Händler, uns zu helfen. Dabei geht es uns nicht darum, das allgemeine Quartalsgejammere meiner amerikanischen Kollegen zu wiederholen. Mir geht es vielmehr um ein substantielles Geschäft. Jetzt brauche ich den Channel, damit wir unseren Weg gemeinsam zum Erfolg gehen können.
Hutter: Das ist ja alles schön und gut, aber der Channel hatte auch im vergangenen Jahr seine Hundstage, und wir brauchen auch die Unterstützung vom Hersteller.
Wysuwa: Sie brauchen eigentlich nur zu bestellen. Nein, so einfach ist die Situation nicht, und ich verstehe Sie. Aber schauen Sie sich die Situation rund um Dell an. Wie viele Händler fallen mittlerweile um und machen gemeinsame Sache mit Dell, das seine Produkte in den Markt schiebt, und die Händler machen eben nur noch den Service. Die Frage ist doch: Wollen diese 70 bis 100 Dell-Partner der großen amerikanischen Knute zum Opfer fallen? Wenn das Geschäft wirklich spannend wird, könnte Dell vielleicht irgendeinem Third-Party-Maintenance-Unternehmen diese 70 Verträge zu einem attraktiven Preis anbieten, und die Partner gucken verblüfft. Da könnte man wunderbar gegenhalten. Daran hätte ich sogar richtig Spaß.
Paulus: Wir sollen also zu den Kunden, nach Möglichkeit zu den größeren, gehen, Kompetenz ausstrahlen und somit mal eben den Wettbewerb ausstechen. Tolle Sache. Ich hatte schon mal so ein Erlebnis. Ich ging zum Kunden und wollte ihm die FSC-Produkte schmackhaft machen. Der schaute mich einzelnen Menschen irritiert an, weil kurz zuvor der Compaq-Vertrieb da war, und der hatte einen ganzen Bus voll Mitarbeiter des Kompentenz-Centers dabei.
Okay, beim ersten Gespräch brauche ich nicht unbedingt die persönliche Unterstützung des Kompetenz-Centers. Aber versuchen Sie die mal zu einem wirklich interessanten Kunden, bei dem dringend technische Fragen geklärt werden müssen, vor Ort zu kriegen. Das ist absolut kompliziert.
Hutter: Das ist schier unmöglich.
Bachmann: Da haben wir in Berlin positive Erfahrungen gemacht. Das funktioniert bestens, und wir kennen die mittlerweile auch alle gut.
Wysuwa: Ich habe die heutigen Kernbotschaften verstanden und werde daran arbeiten. Da ist erst einmal die Ansprechbarkeit, die "Ein-Telefonnummern-Lösung", bei der man zumindest den Task absetzen kann, egal, wer sich meldet oder wer für den Job zuständig ist. Das ist wohl etwas, was Ihnen allen weh tut, und ich verspreche Ihnen heute, dass wir dieses Problem angehen.
Das zweite Thema sind die Leistungen des Kompetenz-Centers. Es muss hier nur geklärt werden, wer mit wem wohin geht und welche Leistungen benötigt werden. Fujitsu Siemens Computers wird mit seinen Partnern auch im Kompetenz-Center-Bereich zusammenarbeiten. Wichtig ist eben die frühzeitige Verzahnung, die oftmals noch fehlt. Im Kompetenz-Center arbeiten 370 Mitarbeiter. Diese sind nicht nach Marktsegmenten, sondern nach 16 Schwerpunktthemen aufgestellt. Dafür haben wir spezielle Ansprechpartner (Managing Consultants) für die Koordination. Darüber hinaus haben wir in Düsseldorf ein CIC (Customer Interaction Center ) implementiert. Hier sind Mitarbeiter, die Ihre Probleme aufnehmen und sich darum kümmern, dass der für Sie zuständige Mitarbeiter diese Meldung schnellstmöglich auf dem Tisch hat. Sie sehen, dieses verzahnte Arbeiten muss eben auch Tool-gestützt sein.
Hoffritz: Herr Wysuwa, wie sieht das eigentlich mit den Leads aus? Wir haben uns seit jeher für Siemens und jetzt für FSC committed, haben aber nach der Umschichtung von direkt auf indirekt gerade einmal ein Lead bekommen. Gehen diese nun eher an Partner, die neben FSC auch andere, wie etwa Compaq oder HP im Angebot haben, um sie mehr an FSC zu binden?
Wysuwa: Pro Jahr geben wir rund 7,5 Millionen Euro aus, um Leads beim Kunden zu generieren. Aber egal, mit welchem Partner ich in den vergangenen Monaten gesprochen haben, jeder sagte, er habe, wenn überhaupt, höchstens mal einen bekommen, und der sei schon völlig verschimmelt gewesen. Das verblüfft mich. Ich werde das überprüfen und gegebenenfalls entsprechend verändern. Gerade den langjährigen Partnern fühlen wir uns verpflichtet. Eine absichtliche Verschiebung der Leads zu neuen Partnern gibt es nicht.
Bachmann: Ich glaube FSC, dass es indirekt und mit Partnern gehen will. Das hängt im Einzelfall natürlich von den einzelnen Personen vor Ort auf beiden Seiten ab. Natürlich gibt es immer mal ein Problem zwischen den größeren und kleineren Partnern. Aber ich glaube, dass die Umsetzung der FSC-Firmenstrategie von der Gesamtheit der Partner, der kleinen wie der großen, abhängt. Für das Committment der Partner ist andererseits aber auch wichtig, dass sie das Gefühl haben, der indirekte Weg funktioniert auch beim Hersteller.
Paulus: Das kann ich auch bestätigen. Jeder Partner bekommt heute die gleichen Konditionen. Das war vor drei Jahren noch anders. Aktuell gibt es aber ganz andere Probleme. Da zieht ein Händler einen Kunden an Land, steckt viel Zeit und Arbeit in die Planung und die Gespräche, und keiner zahlt diesen Aufwand. Dann geht der Händler zu seinem VB und bittet um einen Preis für dieses Projekt. Leider passiert es dann immer wieder, dass der Kunde weitere Angebote einholt und letztendlich ein größerer FSC-Partner den Deal macht, obwohl doch der erste Händler die ganze Arbeit im Vorfeld gemacht hat. Das ist doch ungerecht.
Wysuwa: FSC als Lieferant kann und darf dem Endkunden nicht vorschreiben, welchen Händler er wählen soll. Wir haben sehr, sehr viele Mitarbeiter, die mit einem Committed-Partner gemeinsam zum Kunden gehen und sich blitzsauber draußen aufstellen.
Hutter: Ich habe schon viele Händlerstrukturen erlebt. Wir sind bei FSC auch nach dem Zusammenschluss geblieben, weil die Partnerschaft bei FSC wirklich gelebt wird. Sie ist bei weitem besser als die Partnerschaft zu allen anderen Großen
Wysuwa: Kunden kaufen heute aus drei Gründen: Sie haben Vertrauen 1. zum Unternehmen, das der Partner vertritt, 2. zum Partner, dass er das Projekt im abgesteckten Zeit- und Kostenrahmen für ihn abwickelt, und 3. auf die gelebte Beziehung zwischen den Beteiligten, also dem Händler und dem Hersteller.
Paulus: Alle, die wir hier sitzen, stehen zu FSC, auch wenn es noch einige Probleme gibt, sonst wären wir längst keine Partner mehr.
Wysuwa: Mir hat die Runde auf jeden Fall Spaß gemacht. Das heutige Feedback deckt sich ziemlich genau mit dem, was ich unterschwellig nach vielen Einzelgesprächen gefühlt habe. Dort wurde mir die Probleme nicht in einer so massiven Form rübergebracht, sondern immer nur leicht angekratzt. Definitiv: Wir haben noch Handlungsbedarf, sind aber auf dem besten Weg.
Roundtable
Die Teilnehmer
Dr. Ulrich Bachmann, Geschäftsführer der BDL Computer + Software Systemhaus GmbH
Werner Hoffritz, Vorstand der Compusave Data Systems AG
Elvira Hutter, Geschäftsführerin der Computerstudio Hutter GmbH
Dr. Axel Keller, Geschäftsführer der Also ABC Trading GmbH
Christoph Paulus, Geschäftsführer von KCT Kommunikation + Computer