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Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity

Projekte managen in der VUCA-Welt

Renate Oettinger ist Diplom-Kauffrau Dr. rer. pol. und arbeitet als freiberufliche Autorin, Lektorin und Textchefin in München. Ihre Fachbereiche sind Wirtschaft, Recht und IT. Zu ihren Kunden zählen neben den IDG-Redaktionen CIO, Computerwoche, TecChannel und ChannelPartner auch Siemens, Daimler und HypoVereinsbank sowie die Verlage Campus, Springer und Wolters Kluwer.
Agil – so lautet das aktuelle Zauberwort in der Projektmanagement-Diskussion. Doch wann ist bei Projekten ein agiles Vorgehen angesagt? Und wann sind die altbewährten Projektmanagement-Methoden zu bevorzugen? Das ist vielen Unternehmen unklar, sagt Katja von Bergen.
Was bedeutet Agilität im Unternehmenskontext?
Was bedeutet Agilität im Unternehmenskontext?
Foto: Rawpixel - shutterstock.com

Die Unternehmen müssen agiler, also schneller und flexibler werden. Das hört und liest man zurzeit überall. Doch was bedeutet Agilität im Unternehmenskontext?

Googled man den Begriff, stößt man rasch auf das "Agile Manifest für Softwareentwicklung", das 2001 einige Vorreiter in den USA veröffentlichten. In ihm sind zwölf Prinzipien für die Softwareentwicklung formuliert. Sie basieren auf folgenden vier Axiomen:

  1. Menschen und Interaktionen sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge.

  2. Eine funktionierende Software (Problemlösung) ist wichtiger als eine umfassende Dokumentation.

  3. Die Zusammenarbeit mit dem Kunden (in dem Projekt) ist wichtiger als das Aushandeln von Verträgen. Und:

  4. Ein Reagieren auf Veränderungen ist wichtiger als das Befolgen eines vorab formulierten Plans.

Dahinter steckt die Erkenntnis: Die Projekte in den Unternehmen werden stets komplexer. Deshalb stehen die Unternehmen an einer Schwelle, an der die alten (Projekt-)Managementmodelle und -methoden nicht mehr ausreichen. Das Unternehmensumfeld ist so "VUCA" (volatility, uncertainty, complexity and ambiguity), also volatil, unsicher, komplex und mehrdeutig, geworden, dass die tradierten (Projekt-)Managementmethoden eine Ergänzung brauchen. Es geht also nicht um ein "entweder-oder", sondern ein "sowohl-als-auch".

Einfache oder chaotische Entscheidungssituation?

Wann ist jedoch ein agiles Vorgehen und wann sind Lean- und Standardprozesse angesagt? Hierzu hat der Professor für Management an der Hertfordshire Business School in Großbritannien Ralph Douglas Stacey geforscht und die Stacey-Matrix entwickelt. Sie ist eine Orientierungshilfe beim Beantworten dieser Frage.

Die horizontale Achse der Stacey-Matrix ist die Wie-Achse. Sie steht für den Weg, wie eine Aufgabe zu lösen ist, um das bestmögliche Ergebnis zu erzielen. Die vertikale Achse hingegen ist die Was-Achse. Sie steht für die Ziele, die es zu erreichen gilt, und die Anforderungen, die die Problemlösung erfüllen muss. Bei einem Projekt oder Vorhaben können sowohl die Ziele, die zu erreichen sind, als auch der bestmögliche Weg hierzu mehr oder weniger klar oder unklar sein.

Unterschiedliche Situationen erfordern unterschiedliches Handeln

Der Stacey-Matrix zufolge ist eine (Management-)Entscheidung einfach, wenn außer dem Ziel (und den Lösungsanforderungen)n auch der Weg dorthin klar ist - zum Beispiel, weil das Unternehmen schon viel Routine im Lösen entsprechender Aufgaben hat. Dann ist folgendes Handeln angesagt. Anschauen, einordnen, ableiten, reagieren. Sind jedoch das Was und/oder das Wie teilweise unklar, dann wird es kompliziert.

Dann empfiehlt sich folgendes Vorgehen: Anschauen, analysieren, reagieren. Und wenn neben den Zielen (und/oder Lösungsanforderungen) auch der Weg dorthin unklar ist - zum Beispiel, weil die Herausforderung neu ist und das Unternehmen noch keine Erfahrung mit dem Lösen vergleichbarer Aufgaben hat? Dann ist die Entscheidungsfindung komplex, und es empfiehlt sich folgendes Vorgehen: probieren, anschauen, reagieren, erneut probieren, anschauen, reagieren usw. - also in iterativen Schleifen arbeiten, um sich allmählich dem Ziel, das oft noch nicht definitiv feststeht, zu nähern.

Und chaotisch wird die Entscheidungsfindung, wenn neben den Zielen und Anforderungen auch der Weg völlig unklar ist? Zum Beispiel weil das Unternehmen zwar weiß "Wir müssen uns für die Zukunft wappnen", jedoch nur darüber spekulieren kann:

  1. Wie entwickelt sich in den kommenden zehn Jahren unser Markt?

  2. Welche Problemlösungen sind dann technisch möglich?

  3. Welche Anforderungen stellen dann unsere Kunden?

Dann ist vorübergehend nur ein scheinbares Sich-durchwursteln und Starten von Versuchsballons, also agieren und reagieren, möglich - bis man eine gewisse Klarheit gewonnen hat und aus der chaotischen Entscheidungssituation zunächst eine komplexe und dann eventuell eine komplizierte wird.

Die Stacey-Matrix ist ein wirkungsvolles Instrument, um zu einer ersten Einschätzung eines Projektes oder eines Vorhabens zu gelangen; außerdem zu einer Entscheidung darüber, welches Vorgehen mit hoher Wahrscheinlichkeit zielführend ist. Ist die Entscheidungssituation "einfach" oder "kompliziert" kommt man in der Regel mit Standardprozessen und Lean-Ansätzen weiter. Ist sie hingegen "komplex" oder gar "chaotisch", sollte man sich agiler Methoden bedienen.