Zahl der Inhouse-Consultants steigt
Externe Berater können jedoch nie die intime Kenntnis der internen Strukturen und Beziehungen sowie der Prozesse von Unternehmen haben wie deren Mitarbeiter. Deshalb und weil ihr Changebedarf kontinuierlich steigt, setzte sich in den zurückliegenden Jahren bei vielen Großunternehmen die Erkenntnis durch: Mit externen Beratern allein können wir den Changebedarf in unserer Organisation nicht mehr bewältigen. Deshalb bauten fast alle DAX-Konzerne Inhouse Consulting-Abteilungen auf. Dieser Trend schwappt auf die mittelständische Industrie über. Auch sie erkennt zunehmend: Wir brauchen mehr Change-Management-Kompetenz im eigenen Haus.
Lange Zeit wurden die Inhouse Consultants von den externen Beratungen primär als "unliebsame Konkurrenz" gesehen. Und manch externer Berater unterstellte ihnen mit der für die Zunft nicht untypischen Arroganz: Das sind nur Hofschranzen, die nicht über den Tellerrand hinausschauen und ihren Vorgesetzten nur nach dem Mund reden. Das scheint sich zu ändern. Inzwischen bieten die ersten Beratungsunternehmen Aus- und Weiterbildungen zum Inhouse Consultant an. So zum Beispiel die beiden Beratungsunternehmen Kudernatsch Consulting & Solutions und Hölzl & Partner. Ebenfalls boomen Coach-, Change-Begleiter und Train-the-trainer-Ausbildungen für Führungskräfte und erfahrene Mitarbeiter, die ebenfalls darauf abzielen, die Changemanagement-Kompetenz in den Unternehmen zu erhöhen.
Führung muss sich neu definieren
Eine Hauptzielgruppe dieser Weiterbildungen sind die Führungskräfte. Das liegt laut Julia Voss daran, dass sich deren Funktion in den letzten Jahren gewandelt hat. Ihre Kernaufgabe ist und bleibt es, dafür zu sorgen, dass ihr Bereich seine Funktion in der Organisation erfüllt. Zudem müssen sie jedoch sicherstellen, dass die strategischen Vorgaben auf der Bereichsebene umgesetzt werden. Außerdem entwickelt es sich zunehmend zu ihrer Aufgabe, Lernprozesse bei Mitarbeitern anzustoßen und zu begleiten.
Diese veränderte Funktion verunsichert noch viele Führungskräfte - auch weil in dem gewandelten Unternehmensumfeld viele klassische Führungsinstrumente an ihre Grenzen stoßen. Als Beispiel nennt Christian Herlan das "Führen mit Zielen". Herlan sammelt die Erfahrung: "Das Umfeld und der Markt vieler Unternehmen ändert sich heute so rasch, dass es nicht mehr genügt, sich einmal pro Jahr mit den Mitarbeitern zusammenzusetzen und mit ihnen Ziele zu vereinbaren und zwischenzeitlich alle paar Monate mal zu kontrollieren, ob die Mitarbeiter sich noch auf dem rechten Weg befinden."
Die Führungskräfte müssten heute in einem permanenten Dialog mit ihren Mitarbeitern stehen, um deren Arbeit und Verhalten bei Bedarf neu zu justieren. Zudem müssen sie, ergänzt Hans-Werner Bormann, zunehmend in der Lage sein, "Dilemmas, die sich aus den sich teils widersprechenden Zielsetzungen in ihrem Arbeitsalltag ergeben, zu managen". Das setzt unter anderem eine erhöhte Selbstreflektionsfähigkeit der Führungskräfte voraus.