Foto: Radim Strojek - Fotolia.com
Schließlich stößt das Coachen in den Vertriebsbereichen der Unternehmen auf eine positive Resonanz. Zwei Ursachen hierfür seien genannt.
Ursache 1:
Die Erwartungshaltung, insbesondere der attraktiven Zielkunden der Unternehmen an ihre externen Dienstleister und Lieferanten, ist stark gestiegen - unter anderem, weil ihnen heute dank Internet & Co mehr Informationen als früher zur Verfügung stehen. Sie erwarten heute eine viel umfassendere und individuellere Beratung und Betreuung als vor zehn Jahren. Deshalb genügt es heute nicht mehr, den Vertriebsmitarbeitern in Seminaren das kleine oder große Einmaleins des Verkaufens zu vermitteln. Die Vertriebsmitarbeiter müssen lernen, im Kundenkontakt schnell zu ermitteln, was für ein "Typ" ihnen gegenüber steht und welchen Bedarf die Person oder Organisation hat, um dann situativ eine kundenspezifische Gesprächsstrategie zu entwerfen.
Ursache 2:
Die Tätigkeit vieler Führungskräfte (nicht nur im Vertrieb) ist heute so komplex, dass ihnen nur wenig Zeit bleibt, um das Tun der einzelnen Mitarbeiter zu steuern und zu kontrollieren. Das heißt: Die Mitarbeiter müssen eigenständiger und -verantwortlicher als früher arbeiten.
Hierauf reagiert das Coaching, indem es den Mitarbeitern die Kompetenz vermittelt, eigenständig zu ermitteln, welches (Verkäufer-)Verhalten eine Situation erfordert und das nötige Verhalten zu zeigen. Das bedeutet nicht, dass die klassischen Führungsaufgaben "Anleiten" und "Anweisen" ihre Bedeutung verlieren. Sie bleiben wichtige Führungsaufgaben. Daneben ist aber die Aufgabe getreten, die Kompetenz der Mitarbeiter so zu entwickeln, dass sie ihre Aufgaben weitgehend eigenverantwortlich lösen können - selbst wenn sich die Anforderungen (leicht) ändern.
Verfügen Mitarbeiter über diese Kompetenz, dann entlastet das – mittel- und langfristig – auch ihre Führungskräfte. Denn sie müssen im Betriebsalltag seltener steuernd eingreifen und ihren Mitabeitern sagen, was diese zu tun haben (Anweisen) und wie sie ihre Aufgaben zu erfüllen haben (Anleiten).
- Die Gehälter der IT-Führungskräfte 2014
An der Studie von Personalmarkt haben sich 54 IT-Unternehmen und Anwenderfirmen beteiligt, die insgesamt 1.958 Gehaltsdatensätze geliefert haben. Weitere 14.296 Datensätze stammen aus Direktbefragungen von Fach- und Führungskräften. Insgesamt sind so 16.254 Datensätze in die Studie eingeflossen. - Gehalt ist auch eine Frage der Branche
Ob eine IT-Führungskraft in einem Systemhaus oder bei einem Autokonzern arbeitet, macht auf dem Gehaltszettel einen großen Unterschied. Sehen Sie, was die einzelnen Führungskräfte, vom Projektleiter über den Abteilungs- bis zum Gruppenleiter, in einem Systemhaus verdienen. - ...bekommt ein...
- ...Projektleiter im Systemhaus.
Im Vergleich zum Vorjahr stieg sein Einkommen nur um 1,3 Prozent. - ...verdient ein...
- ...Gruppenleiter im Systemhaus.
Hier fiel das Gehaltsplus mit 4,1 Prozent fast doppelt so hoch aus wie zum Beispiel bei einem Gruppenleiter in einem Softwarehaus. - ...erhält ein...
- ...Abteilungsleiter im Systemhaus.
Die Gehaltssteigerung betrug hier 2,1 Prozent. - ...verdient ein...
- ...Bereichsleiter in einem Systemhaus.
Im Vergleich zum Vorjahr stieg sein Einkommen um 4 Prozent. Sein Bonus beträgt 51.000 Euro. Er verdient gut 90.000 Euro mehr im Jahr als ein IT-Abteilungsleiter im Systemhaus.
Ein Beispiel aus dem Führungsalltag
Und wie funktioniert das Coachen in der Praxis? Das sei an einem Beispiel beschrieben. Angenommen ein noch recht unerfahrener Key-Accounter eines IT-Dienstleisters hat den ersten Gesprächstermin beim kaufmännischen Leiter eines mittelständischen Unternehmens und ist im Vorfeld unsicher. Denn er weiß von seinem Vorgänger: Herr Mayer ist "etwas eigen und sehr anspruchsvoll" – auch, weil dieser weiß: Unser Unternehmen wäre für viele IT-Dienstleister ein attraktiver Kunde.
Wie verlief nun das klassische Vorgespräch zwischen dem Kundenbetreuer und seinem Vorgesetzten? Die Führungskraft sagte zu dem Key Accounter: "Also, bei Herrn Mayer müssen Sie auf die Punkte 1. .... 2. .... 3. .... achten. Am besten gehen Sie so vor, dass Sie zunächst.... Danach.... Und dann...." Die Führungskraft agierte also weitgehend mit Anweisungen und gab dem jungen Verkäufer zahlreiche Tipps (Anleiten), wie er sich verhalten soll.
Anders agiert eine Führungskraft, die sich auch als Coach ihrer Mitarbeiter versteht. Hier könnte das Gespräch wie folgt verlaufen.
Führungskraft (F): "Mit welchen Gefühlen fahren Sie zu dem Kunden?"
Mitarbeiter (M): "Ich bin ziemlich unsicher."
F: "Was bewegt Sie, wenn Sie an den Termin denken?"
M: "Ich befürchte, Herr Mayer nimmt mich als jungen Berater nicht ernst und...."
F: "Hatten Sie diese Befürchtung schon mal in Ihrer Laufbahn als Verkäufer?"
M: "Ja, als ich nach meiner Ausbildung erstmals allein ein Beratungsgespräch mit dem Inhaber eines Ingenieurbüros führte. Doch am Schluss habe ich ihm eine Computeranlage verkauft."
F: "Toll. Was haben Sie gemacht, damit das Gespräch trotz Ihrer Nervosität erfolgreich war?"
M: "Ich habe mich gut vorbereitet. Und im Gespräch fand ich schnell einen Draht zum Kunden, so dass ich ruhiger wurde."
F: "Und wie fanden Sie einen Draht zum Kunden?"
M: "Indem ich ihm zunächst einige auf sein Unternehmen bezogene Fragen stellte, die ich mir im Vorfeld überlegt hatte und ihn erzählen ließ."
F: "Und welche Rolle spielte in dem Gespräch Ihr jugendliches Alter?"
M: "Eigentlich keine, weil ich gut vorbereitet war."