Vor Monaten noch war es ausreichend, ein Marktsegment als Zielmarkt einmalig festzulegen und alle weiteren Aktivitäten auf dieses Segment auszurichten. Erreichten die Ergebnisse nicht den erwarteten Erfolg, so genügte es in den meisten Fällen, die Ressourcen zu verstärken.
Diese Vorgehensweise führt heute und in naher Zukunft nicht mehr zu den angestrebten Resultaten. Alle Märkte haben sich aus ihrer Statik gelöst und verändern sich permanent und mit unterschiedlicher Dynamik. Speziell der IT- und TK-Markt unterliegt einer progressiven Veränderung, die eine längerfristige Voraussage nahezu un- möglich macht. Herkömmliche Ins-trumente der Markteinschätzung sind deshalb auch nicht mehr dazu geeignet, die notwendigen Steuerungsimpulse zu geben.
Dieser Umstand erfordert eine radikale Umstellung der Recherche, um ohne zeitliche Verzögerung direkt auf Veränderungen reagieren zu können. Als Instrumente bieten sich an:
- Laufende eigene Recherche in den Zielmärkten, Zielgruppen und bei Zielkunden.
- Frühzeitiges Aufspüren von Marktveränderungen und Trends mit ständiger Bereitschaft zur Anpassung.
- Entwickeln und Umsetzen eigener, individueller Marketingmaßnahmen.
Mehr denn je werden Märkte von situativen Stimmungsbildern geprägt. Diese Stimmungsbilder führen zu teilweise irrationalen Anforderungen. Sie sind meist kurz- lebig, schaffen jedoch teilweise hyperaktive Märkte, um kurz darauf wieder zu erlöschen (beispielsweise E-Commerce, DMS, CRM). Diese "Kurzzeitmärkte" gilt es zu nutzen. Sie zwingen durch ihre kurzen Intervalle zu neuen Produktentwicklungen und Leistungsphilosophien - und damit auch zu neuen Verkaufsstrategien. Für den Vertrieb, die Disposition und das Marketing heißt das: Abschied nehmen von verkrusteten Methoden und rigorose Umstellung auf die neue Dynamik
- durch höchste Anpassungsbereitschaft/Anpassungsfähigkeit des Vertriebs,
- durch konstruktive Einbindung der Ressourcen: Marketing und Public Relations.
Die Instrumente stehen eigentlich zur Verfügung. Sie müssen lediglich anders als bisher genutzt werden.
Produkte und Leistungen sind für den Kunden nur dann attraktiv, wenn sie seinen Bedürfnissen und Wünschen entsprechen. Durch massive Reizüberflutungen, Überangebotssituationen sowie technische Finessen besonders im IT- und TK-Markt wird es für den Anwender zunehmend schwieriger, sachgerechte Entscheidungen zu treffen. Seine Desorientierung nimmt ständig zu. Die Folgen sind lange Entscheidungswege sowie schwerpunktmäßige Orientierungen entweder am Preis oder an subjektiven Kriterien.
Diese Entwicklung, die besonders für Systemhäuser wie auch für den PC-Fachhandel problemreich ist, kann nur durch eine bessere Transparenz für Anwender gestoppt werden. Transparenz meint hier nicht das Aufzählen technischer Leistungsdaten und Produkteigenschaften, sondern vielmehr die erläuternde Darstellung der Prozesse, des Produktnutzens und der Anwendungsvorteile, eingebettet in eine durchschaubare Pro-jektdarstellung mit transparenter Dienstleistung. Allein diese scheinbar so kleinen Unterschiede schaffen die angestrebte Attraktivität am Markt.
Abschied von der technologieorientierten Darstellung
Für das Unternehmen und vornehmlich für dessen Vertrieb heißt das: sofortige Umstellung aller Darstellungsformen und der Argumentationen. Dies schließt natürlich auch die Bereiche des Marketing, des Supports sowie der Technik mit ein. Der Vertrieb muss sich auf die Denk- und Empfindungswelt des Kunden einstellen und sich von seiner technologie-orientierten Darstellung verabschieden.
Im Einzelnen heißt das:
- Die Denkwelt der Anwender/Entscheider erkennen (nicht die der Freaks)
- Mögliche Veränderungen/Abläufe projektorientiert darstellen
- Dienstleistungskonzept transparent machen und positionieren
- Produktleistungen als Vorteil und Nutzen für den Anwender darstellen
- Wünsche, Vorstellungen, Bedarf von Anwendern frühzeitig erfassen
- prozessorientiert vorgehen
Die Attraktivität eines Produkts oder einer Dienstleistung für den Kunden ergibt sich aus der Summe vieler subjektiv empfundener Vorteile und Annehmlichkeiten.
Vertriebsressourcen strategisch einsetzen
Das Schlagwort "Kundenorientierung" ist heute nahezu in aller Munde und auf dem besten Wege, zur reinen Worthülse zu verkommen. Zugegeben, der Begriff ist nicht einfach zu definieren, und noch schwerer ist es, eindeutige und zielorientierte Handlungen daraufhin abzustellen.
Dass sich im IT-Markt viele Geschäftsfelder geändert haben, wird wohl kaum bestritten. So ließe sich am ehesten Kundenorientierung damit erklären, dass eine Abwendung vom produktbezogenen Ansatz hin zum bedürfnisorientierten vollzogen werden muss. Das bedeutet: Nicht Produkte, die auf Lager liegen, geben die Richtung vor, sondern die Wünsche und Vorstellungen des Kunden. Wir haben es eigentlich mit nichts anderem zu tun als mit der Wandlung vom Verkäufermarkt zum Käufermarkt. Die Frage ist lediglich, wie geschickt und auch wie schnell wir uns darauf einstellen. Mit Lippenbekenntnissen allein ist es nicht getan.
Permanente, vorausschauende Anpassung an sich wandelnde Kundenanforderungen ist das Gebot der Stunde. Der Vertrieb als die Speerspitze des Unternehmens ist deshalb so auszurichten, dass er den aktuellen Anforderungen gerecht wird. Verkaufsmethoden, die vor wenigen Jahren noch erfolgreich waren, müssen den heutigen Erfordernissen angepasst werden:
- Neuorientierung des Vertriebs (zum Beispiel Prozessorientierung)
- Innere und äußere Ausrichtung auf den Kunden
- Wandlung von der Reaktion zur Aktion
- Einbindung aktueller Instrumente (zum Beispiel Projektmanagement)
- Klare, aktuelle Dienstleistungskonzeption (transparent machen)
- Straffe Produktlinien und Positionierung
- Attraktive und kontinuierliche Außenwirkung (Profil)
- Wachstum durch Neukundengewinnung
- Aktives Vertriebscontrolling
Diese Punkte sind als strategischer Entwurf zu entwickeln, zu planen und in einzelne Arbeitsschritte umzusetzen. Erfolg im Vertrieb setzt mehr denn je ein schlagkräftiges Vertriebsmanagement voraus. Rezepte von gestern haben ausgedient. Wie bereits angeführt, sind Kunden und Anwender heute besser denn je informiert und treffen ihre Kaufentscheidungen beim für sie besten Anbieter. Diese und eine Reihe weiterer Veränderungen zwingen zu Neuorientierungen im Vertrieb und im Marketing.
Speziell diese beiden Bereiche müssen enger zusammenarbeiten, Informationen rascher gewinnen und sowohl strategisch als auch taktisch umsetzen. Das unmittelbare Umsetzen aktueller Informationen wird zum entscheidenden Faktor. Vertriebscontrolling spielt eine immer wichtigere Rolle.
Das Vertriebscontrolling hat heute die grundlegende Aufgabe, den Vertrieb vorausschauend durch schwieriges Terrain zu steuern. Nur ein ausgeklügeltes Informationssystem und -management kann die dafür erforderlichen Daten bereitstellen.
Dieses Informationssystem muss Aussagen sowohl im mittel- und kurzfristigen Zeitraum für operative Aktionen als auch langfristig für strategische Anforderungen beschaffen können. So sind interne wie externe Daten zu gewinnen und derart aufzubereiten, dass Führungs-, Steuerungs- und Planungsinstrumente ableitbar sind. (CRM-Systeme sind hierbei nur eine Untermenge.) Zusätzlich muss das Vertriebscontrolling fortlaufend alle vertrieblichen Resultate überwachen und Abweichungen von der Planung zeitnah darstellen. Dies gilt nicht nur für die Auftragssituation, sondern insbesondere auch für die Profitabilität der vertrieblichen Maßnahmen. Eine Trendextrapolation (Fortschreibung der Ist-Daten in die nähere Zukunft) zeigt den Ausblick.
Vertriebscontrolling sollte auch immer in einen operativen und einen strategischen Bereich gegliedert werden. Das operative Controlling hat vornehmlich die Aufgabe, Ziele im kurz- und mittelfris-tigen Bereich zu sichern. (beispielsweise Ermittlung von Soll-Ist-Abweichungen und Einleitung von Gegenmaßnahmen.) Das strategische Controlling sollte Informationen und Werkzeuge bereitstellen, die weit vorausschauend die künftige Ausrichtung des Unternehmens ermöglichen. Vertriebscontrolling sollte systematisch aufgebaut und laufend weiterentwickelt, zum Kompass des Unternehmens werden.
Vertriebstaktische Wege und Maßnahmen
Eine Neuorientierung des Vertriebs setzt voraus, dass der bisherige Status ermittelt und die neue Zielposition eindeutig definiert sind. Gemeinsam mit den Mitarbeitern ist durch Workshops, Meetings und Trainings die Neupositionierung festzulegen und als Handlungsvorgabe zu fixieren. (Entwurf von Vertriebsleitlinien) Hierbei sind Instrumente einzusetzen, die Überzeugungen schaffen. Parallel dazu sind Maßnahmen zu ergreifen, die das nach außen wirkende Erscheinungsbild profilieren und PR-Aktivitäten unterstützen. Ein wichtiger Punkt ist die entsprechende Einwirkung auf Vertriebsmitarbeiter, damit eine neue, kundenorientierte Ausrichtung auch verinnerlicht wird.
Kreativ-Workshops sind ein geeignetes Instrument, wenn es darum geht, alternative und zusätzliche Absatzwege oder Vertriebkanäle zu schaffen. Über die Ideen hinaus sind dabei auch die Realisierungswege und Umsetzungen zu ermitteln, zu entwerfen und zu planen. Dabei sind die Themen Dienstleis-tungskonzept, Marketingplanung und Öffentlichkeitsarbeit zu aktualisieren und neu auszurichten.
Um eine maximale Gesamtwirkung aller Maßnahmen zu erreichen, gilt es entsprechend, die internen Veränderungen und Aktualisierungen als deutliches Änderungsprofil nach außen darzustellen. Dabei sind über die üblichen Werbeinstrumente hinaus Public-Relations-Aktionen vorzusehen. Letztendlich entscheiden der Aufmerksamkeitswert und der Bekanntheitsgrad ganz wesentlich über Erfolg oder Misserfolg einer Neustrukturierung.
Im Einzelnen heißt das:
- Ist-Status des Vertriebes definieren
- Neue Ziele quantifizieren, qualifizieren und terminieren
- Mittel und Methoden zur Veränderung festlegen
- Durchführungsschritte planen und umsetzen
- Intern und extern informieren (PR)
- Alle ergebnisrelevanten Faktoren kontrollieren
*Siegfried Feurer ist Inhaber der Vertriebsberatung Feurer in Bad Schwalbach/Taunus. Eine Broschüre zur Absatzentwicklung und Absatzsicherung im ITMarkt kann unter der Faxnummer 0 61 24/98 02 kostenlos abgerufen werden.
www.feurer.net