Positive Psychologie in der Praxis

Das Geheimnis des erfolgreichen Vertriebs

Renate Oettinger ist Diplom-Kauffrau Dr. rer. pol. und arbeitet als freiberufliche Autorin, Lektorin und Textchefin in München. Ihre Fachbereiche sind Wirtschaft, Recht und IT. Zu ihren Kunden zählen neben den IDG-Redaktionen CIO, Computerwoche, TecChannel und ChannelPartner auch Siemens, Daimler und HypoVereinsbank sowie die Verlage Campus, Springer und Wolters Kluwer.
Eine Motivation von Vertriebsmitarbeitern durch äußere Anreize wie Incentives, Prämien und Boni gleicht meist einem Strohfeuer. Dauerhaft mehr Leistung verspricht es hingegen, die innere Motivation der Mitarbeiter zu wecken – nicht nur im Vertrieb, sagt Uwe Reusche.

"Man muss die Mitarbeiter im Vertrieb ständig neu motivieren. Sonst sackt ihre Leistung ab." Kennen Sie solche Aussagen? Gewiss! Denn viele Führungskräfte nicht nur im Vertrieb sind hiervon überzeugt. Also sind sie ständig auf der Suche nach Methoden und Instrumenten, um ihre Mitarbeiter zu motivieren. Und mal setzen sie beim Motivieren stärker auf solche Instrumente wie ein Lob, und mal auf solche "Tools" wie Boni oder Incentives wie Sachpreise und Reisen. Doch erzielen diese Motivationsinstrumente die gewünschte Wirkung? Darüber gehen die Meinungen auseinander. Und von den Compliance Abteilungen in den Unternehmen werden zumindest die Incentives zunehmend kritisch gesehen.

Mitarbeiter, die innerlich motiviert sind, sind im Unternehmen überdurchschnittlich erfolgreich.
Mitarbeiter, die innerlich motiviert sind, sind im Unternehmen überdurchschnittlich erfolgreich.
Foto: Maksim Kabakou - Fotolia.com

Falle Dauermotivation

Ein weiterer Aspekt, der die Motivationsfähigkeit von Führung fordert, resultiert aus dem demografischen Wandel. Für viele Unternehmen wird es immer schwieriger, gute Vertriebsmitarbeiter zu gewinnen. Das erhöht den Druck auf die Führungskräfte, die Leistungsbereitschaft der vorhandenen Mitarbeiter noch mehr zu steigern - sodass in nicht wenigen Unternehmen eine Vertriebsmitarbeiter-Motivationsaktion die andere jagt.

Doch diese Dauermotivation bewirkt bei Mitarbeitern häufig ein Abstumpfen. Denn hierdurch setzt mit der Zeit ein Teufelskreis ein. Bei den Mitarbeitern verstärkt sich aufgrund der zahllosen Motivationsaktionen zunehmend das Gefühl: Es ist die Aufgabe (des Unternehmens beziehungsweise) meiner Führungskraft mich zu motivieren, damit ich mehr Leistung bringe. Mit dieser Erwartungshaltung konfrontieren sie auch ihre Führungskräfte. Was dazu führt, dass diese noch mehr Zeit und Energie in die Mitarbeitermotivation investieren. Was dann wiederum dazu führt, dass sich diese Erwartungshaltung bei den Mitarbeitern noch weiter verstärkt. Die Folge: Die Mitarbeiter werden stets inaktiver beziehungsweise re-aktiver und erwarten von ihrer Führungskraft zunehmend "motiviere, begeistere und bespasse mich".

Warum machen so viele Führungskräfte dieses Spiel mit? Woher rührt ihre innere Überzeugung "Ich muss motivieren"? Häufig daraus, dass sie eine Abhängigkeit von ihren Mitarbeitern verspüren. Denn letztlich wird ihre Leistung als Führungskraft von ihren Vorgesetzten an der Leistung ihrer Mitarbeiter gemessen. Deshalb tappen sie in die Motivationsfalle und versuchen ohne Unterlass, ihre Mitarbeiter zu motivieren - aus Angst, ansonsten könne ihre Leistung abfallen und die Vertriebsziele könnten nicht erreicht werden.

Hinter einem solchen Verhalten steckt ein zu hinterfragendes Führungsverständnis. Und Arbeit? Sie wird primär negativ gesehen und wie im Mittelalter weitgehend mit Not, Pein und Pflichterfüllung gleichgesetzt. Und Motivation? Sie wird als die Abwesenheit von Nichtmotivation definiert. Doch Motivation ist mehr als nur die Abwesenheit von Nichtmotivation - ebenso wie seelische Gesundheit mehr als die Abwesenheit von psychischen Störungen ist. Das zeigt die neue Forschungsrichtung der Positiven Psychologie, die von dem US-amerikanischen Forscher Martin Seligman Ende des vorigen Jahrhunderts ins Leben gerufen wurde.

Zur Startseite