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Change-Maßnahmen in Unternehmen müssen sich rechnen, damit sie als Investitionen ihren Zweck erfüllen. Die Betriebswirtschaftslehre bietet mittlerweile zahlreiche bewährte Methoden an, mit denen betriebliche Veränderungen in effizienter Weise begleitet werden können. Dabei geht es nicht um den formalen Einsatz universeller Erfolgsrezepte, sondern darum, in den verschiedenen Phasen eines Change-Prozesses den konkreten Handlungsbedarf präzis zu bestimmen und geeignete Maßnahmen zum passenden Zeitpunkt zu platzieren. Oder anders formuliert: Es geht darum, das Richtige zur richtigen Zeit in richtiger Weise zu tun.
Präzise Prognosen und Rechenexempel über den Barwert von Change-Maßnahmen sind meist pseudogenau und eher als Marketingmaßnahme zu verstehen. Doch mit Blick auf den Investitionscharakter von Veränderungsmaßnahmen sollten Unternehmen dieses Thema unter dem Blickwinkel der Risikoreduzierung betrachten. Denn es hat eine hohe praktische Relevanz.
Risikoanalyse unverzichtbar
Ein professionelles Management von Projekten setzt eine Risikoanalyse voraus. In der Regel werden die Risiken nach der Wahrscheinlichkeit und den betriebswirtschaftlichen Folgen ihres Eintretens bewertet; gegebenenfalls werden danach Präventivmaßnahmen ergriffen. Erstaunlicherweise beschränkt sich diese Betrachtung jedoch häufig auf die operativen Risiken struktureller Natur. Kulturelle Faktoren - beispielsweise die Akzeptanzprobleme, die bei Fusionen oder Umstrukturierungen auftreten - werden hingegen meist vernachlässigt, obwohl ihre Bedeutung für den wirtschaftlichen Erfolg unumstritten ist.
Werden Veränderungsprozesse schlecht begleitet, gehen die Verantwortlichen unter anderem folgende Risiken ein:
- Ressourcen bleiben ungenutzt.
- Die nötige Veränderungsenergie wird nicht erzeugt oder erlahmt im Laufe des Prozesses.
- Risiken, aus denen Probleme werden könnten, werden nicht rechtzeitig erkannt.
- Führungskräfte und Mitarbeiter tragen den angestrebten Wandel nur formal mit, was zu Reibungsverlusten beim Umsetzen der Veränderungsmaßnahmen und verlängerten Projektlaufzeiten führt.
- Schlüsselpersonen kündigen (innerlich), da sie sich nicht mit den angestrebten Zielen identifizieren und sich als Verlierer des Prozesses empfinden.
Die Folgen sind gravierend: Zum einen treten die geplanten positiven Effekte der Veränderung entweder verspätet ein oder sie bleiben sogar aus, zum anderen verursachen die mangelnde Identifikation mit dem Projekt oder gar der Verlust wichtiger Know-how-Träger Reibungsverluste und somit Zusatzkosten. Das belastet das Projekt und kann es sogar existenziell gefährden.