Veränderungen verkraften und steuern

Die Führungskraft als Change-Manager

29.10.2012
Wie Manager ihren Mitarbeitern die Unterstützung geben können, die diese für ihren Arbeitsalltag brauchen, und wie sie selber mit neuen Denk- und Verhaltensmuster fertigwerden, sagt Michael Reichl.
Wer seine Firma weiterbringen will, muss auch mal von der gewohnten Richtung abweichen.
Wer seine Firma weiterbringen will, muss auch mal von der gewohnten Richtung abweichen.
Foto: Fotolia, Mankale

Wie verarbeiten und bewältigen Menschen Veränderungen? Das wissen Führungskräfte oft nicht. Deshalb fällt es ihnen schwer, ihren Mitarbeitern in Veränderungsprojekten die erforderliche Unterstützung zu gewähren.

Den Service verbessern, die Produktivität steigern, den Ertrag erhöhen - vor diesen Herausforderungen stehen heute fast alle Unternehmen. Entsprechend viele Veränderungsprojekte laufen in ihnen - oft parallel.

Die meisten Unternehmen steuern heute denn auch Veränderungsprozesse auf der strukturellen Ebene routiniert. Den Umgang mit deren Auswirkungen auf der kulturellen Ebene hingegen betrachten die Verantwortlichen oft als lokale Führungsaufgabe - also zum Beispiel als Aufgabe der Team-, Abteilungs- oder Niederlassungsleiter. Teilweise zu Recht! Denn zumindest in Großunternehmen kann die Unter-nehmensspitze die Belegschaft meist nur recht allgemein über die angestrebten Veränderungen informieren. Die Führungskräfte vor Ort hingegen müssen ihren Mitarbeitern vermitteln, warum diese nötig sind und was diese für ihren Arbeitsalltag bedeuten. Außerdem müssen sie ihren Mitarbeitern das Gefühl vermitteln, dass die Veränderung möglich ist, und diese beim Entwickeln neuer Denk- und Verhaltensmuster begleiten.

Vielfach wird in Unternehmen der Umgang mit den Auswirkungen der Veränderungen jedoch nicht nur als lokale Führungsaufgabe betrachtet, sondern auch bagatellisiert. Das heißt, gemäß der Maxime "Die machen das schon" wird beim Planen der Projekte nicht mitbedacht: Wie bereiten wir die Führungskräfte auf diese Aufgabe vor? Somit sieht das Projektdesign zum Beispiel auch keine Veranstaltungen vor, bei denen die Führungskräfte vorab darüber informiert werden: Was ist geplant? Was kommt auf uns zu? Mit welchen Reaktionen müssen wir als Führungskräfte rechnen? Und: Wie sollten wir darauf reagieren?

Die Führungskräfte (mental) unterstützen

Die Folge: Die Führungskräfte sind rat- und hilflos, wenn die Mitarbeiter sie mit Fragen bestürmen und mit ihren Ängsten konfrontieren. Und sie fühlen sich im Stich gelassen. Also entwickeln sie selbst Widerstände gegen das Projekt - verständlicherweise! Denn wenn sie nicht wissen, wie Veränderungsprozesse verlaufen, können sie auch nicht einschätzen, welche Reaktionen zu erwarten sind. Und schon gar nicht können sie adäquat reagieren, wenn ihre Mitarbeiter das entsprechende Verhalten zeigen.

Folglich ist es wichtig, im Vorfeld von Veränderungsprozessen den Führungskräften zu vermitteln,

- wie solche Prozesse in der Regel verlaufen,

- welche Verhaltensmuster Mitarbeiter in den sieben Phasen eines Veränderungsprozesses meist zeigen und

- welches Führungsverhalten in ihnen zielführend ist.