Woran es im IT-Vertrieb krankt

Die richtigen Leute, aber die falschen Aufgaben

16.10.2012
Unternehmen, die ihre IT-Vertriebsorganisation verbessern wollen, sollten als Erstes ihre Vertriebsteams mit unterschiedlichen Rollen besetzen. Wie das funktioniert, zeigt die evolutionplan GmbH.
Für eine funktionierende Vertriebsorgansation ist es wichtig, dass die Mitarbeiter auch untereinander harmonieren.
Für eine funktionierende Vertriebsorgansation ist es wichtig, dass die Mitarbeiter auch untereinander harmonieren.
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Wenn es im Vertrieb von System-, Software- und IT-Beratungshäusern hakt, dann hat dies meist zwei Gründe: Es sind nicht alle Mitarbeiterrollen besetzt, die für den IT-Lösungsverkauf benötigt werden, und falls doch, beschäftigen sich oft die richtigen Leute mit den falschen Aufgaben. Dies ist die Erkenntnis des Vertriebsexperten Oliver Wegner. Der Geschäftsführer der evolutionplan GmbH berät Vertriebsorganisationen in der IT-Branche, wie sie ihre Vertriebsteams so strukturieren, dass sie durchsetzungsstark und erfolgreich selbst in hart umkämpften Märkten agieren.

Nach Wegners Erfahrung muss es im Vertrieb einen oder mehrere initiative und entschlussstarke Vertriebler geben, deren Aufgabe es ist, zum Kunden rauszufahren und diese sicher durch den IT-Verkaufsprozess zu steuern. Wer in der Rolle eines Key-Account-Managers eine Branche oder nominierte Konzerne entwickelt, benötigt zusätzlich auch Persönlichkeitsanteile, die ein strukturiertes Arbeiten sowie eine mittel- und langfristige Planung ermöglichen. Auch die Fähigkeit, Teams interdisziplinär zu führen, ist hier in der Regel noch viel stärker gefordert. Im Vertriebsinnendienst wird zusätzliche Unterstützung durch Mitarbeiter benötigt, die sich der Kaltakquise kümmern und Leads vorqualifizieren. So wird die optimale Basis für die nächsten Schritte durch den Außendienst geschaffen.

"Gerade in der Telefonkaltakquise haben wir gesehen, dass es häufig ganz spezielle Persönlichkeitstypen braucht. Erst durch die Ergänzung der verschiedenen Stärken lassen sich die meisten Potenziale aktivieren und die besten Vertriebsergebnisse erzielen", erläutert Wegner. Was in der Praxis häufig vorkommt, ist dass die Mitarbeiter verschiedene Rollen wahrnehmen, obwohl dies nicht ihren eigenen Fähigkeiten und Stärken entspricht und bestimmte Aufgaben der eigenen Rolle entgegenstehen.

Dies ist zum Beispiel der Fall, wenn Außendienst-Mitarbeiter auch die Generierung von Leads mit erledigen sollen. Diese gehört üblicherweise nicht zu den typischen Stärken eines Außendienstlers. Und weil für diesen Prozess, der häufig über Telefonkaltakquise läuft, eine hohe Kontinuität erforderlich ist, könnte ein Außendienstler mit vielen Terminen diese strukturierten Aufgaben schon allein aus organisatorischen Gründen gar nicht wahrnehmen. Dass dieser Spagat für den Mitarbeiter unlösbar ist, wird vom Management oft nicht erkannt.

Wichtig ist für eine funktionierende Vertriebsorganisation weiterhin, dass die Mitarbeiter auch untereinander harmonieren. Dass man sich auf Teamebene (im Selling-Center) gut versteht und gemeinsam mehr erreichen kann, lässt sich einfach realisieren: Anhand von Persönlichkeitsmodellen wie beispielsweise Insights MDI® kann man schon im Bewerbungsverfahren darauf achten, nur Mitarbeiter einzustellen, die tatsächlich zum Team und zum Unternehmen passen.