Foto: Monkey Business Images - shutterstock.com
Das 7-S-Modell wurde in den 1980er Jahren unter anderem von den McKinsey-Beratern Tom Peters und Robert H. Waterman jr. entwickelt, die auch den Management-Bestseller "In Search of Excellence" (deutsch: "Auf der Suche nach Spitzenleistungen") schrieben.
Damals waren aufgrund der fortschreitenden Globalisierung kulturübergreifende Managementvergleiche populär. Dementsprechend untersuchten Peters und Waterman mit Kollegen die Managementmethoden, Führungsstile und Organisationsformen US-amerikanischer und japanischer Konzerne, die ihres Erachtens für eine ausgewiesene Excellence standen. Aus ihren Erkenntnissen leiteten sie das 7-S-Modell ab. Dieses dient nach ihrer Überzeugung "Spitzen-Unternehmen" kulturgreifend sozusagen als Roadmap beim Ermitteln der strategischen Alternativen und Definieren der sich hieraus ergebenden Handlungsfelder und zu ergreifenden Maßnahmen.
Die sieben Dimensionen
Dem 7-S-Modell zufolge berücksichtigen Unternehmen, die nicht nur nach Exzellenz streben, sondern auch "exzellent" sind, bei der Unternehmensführung und -steuerung folgende sieben Dimensionen:
Sie beschreibt alle Grundentscheidungen und zentral definierten Maßnahmen, die darauf abzielen, einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu gewährleisten.
Die Aufbauorganisation bildet das hierarchische Gerüst einer Organisation und definiert, wer für welche (Teil-)Aufgaben zuständig ist und wer an wen berichtet.
Sie definieren und unterstützen die Prozesse im Arbeitsalltag, die unter anderem der Leistungserbringung dienen.
Das sind die Fähigkeiten, die im Unternehmen ausgeprägter als bei seinen Mitbewerbern vorhanden sind (Corporate Skills) und in ihrer Gesamtheit seine Kernkompetenz bilden.
Die Mitarbeiter werden sowohl als Menschen als auch Leistungserbringer und Kompetenzträger wertgeschätzt; dem entspricht die Ausgestaltung des Personalwesens.
Umfasst die Unternehmens- und Führungskultur, die sich in der Organisation historisch entwickelt hat und (vor-)gelebt wird.
Die Werte und Normen, von den die Führungskräfte und Mitarbeiter ihr Denken und Handel leiten lassen (sollten). Sie sind oft im Unternehmensleitbild definiert.
Foto: Dr. Kraus & Partner
"Harte" und "weiche" Faktoren
Ein zentrales Merkmal des 7-S-Modells ist: Es unterscheidet zwischen
"harten" (strategy, structure, systems - auch "kaltes Dreieck" genannt) und
"weichen Faktoren" (skills, staff, style, shared values - auch "warmes Viereck" genannt).
Es berücksichtigt also neben den "hard facts", die sich mit Kennzahlen leicht erfassen lassen, auch stärker als ältere Managementmodelle die sogenannten "soft facts", welche oft die "hard facts" bewirken. So kann zum Beispiel eine unmotivierte Belegschaft jedes gesunde Unternehmen ruinieren, eine hochmotivierte hingegen Spitzenleistungen erbringen.
Das 7-S-Modell steht stellvertretend für eine Zeitenwende im Managementdenken, das unter anderem für eine stärkere Wertschätzung der Mitarbeiter und ein stärkeres Einbeziehen von ihnen plädiert - getreu dem Credo, das Peters und Waterman in ihrem Buch "In Search of Excellence" formulieren: "Eine gute Struktur, die den 'menschlichen Faktor' unberücksichtigt lässt, gibt es nicht." Zudem spiegelt sich in ihm die Erkenntnis wider, dass in einer von rascher Veränderung und sinkender Planbarkeit geprägten Welt der Handlungs- und Change-Bedarf in Unternehmen nur noch bedingt von der Unternehmensspitze erfasst werden kann. Also sollte mehr Verantwortung auf die operative Ebene verlagert werden.
Das 7-S-Modell zeigt nicht den Change-Bedarf
Das 7-S-Modell auch heute noch ein nützliches Management-Tool. Bei seiner Nutzung gilt es jedoch zu bedenken: Seine Entwickler haben keine umfassende Management-Theorie entwickelt. Ihr Tool soll es vielmehr Unternehmensführern erleichtern, sich bei ihrer strategischen Arbeit einen Überblick über die wichtigen Einflussfaktoren zu verschaffen. Das 7-S-Modell bietet deshalb auch keine Unterstützung, wenn es darum geht, aus den Erkenntnissen konkrete Change- und Transformationsmaßnahmen abzuleiten.
Dies zu wissen, ist insbesondere in Zeiten wichtig, in denen wie aktuell zum Beispiel aufgrund
der stärker spürbar werdenden Folgen des Klimawandels und
solcher "schwarzer Schwäne", also schwer vorhersehbarer bzw. als unwahrscheinlich erachteter Ereignisse wie dem Krieg in der Ukraine
ein gesamtgesellschaftliches Umdenken erfolgt.
Denn dieses stellt viele Unternehmen vor der Herausforderung,
ihre bisherigen Handlungsmaximen und -strategien zu überdenken und
wie zum Beispiel im Zuge der aktuellen Nachhaltigkeitsdebatte eine Antwort auf die Frage zu finden, inwieweit sie außer ihrer ökonomischen auch ihrer ökologischen und sozialen Verantwortung gerecht werden.
Auf alle damit verbundenen Fragen, die außer für die Strategieentwicklung auch zum Führen und Steuern von Organisationen und Bereichen wichtig sind, gibt das 5-S-Modell Managern keine Antwort. Es hilft ihnen aber, die Dimensionen zu erfassen und im Blick zu behalten, die es hierbei zu berücksichtigen gilt.
Weitere Artikel des Autors:
Zielkonflikte im Führungsalltag managen
Managed Services bei Massenspeichern
So holen Sie die richtigen Leute an den richtigen Ort
Veränderungen steuern mit 360°-Feedback
Scheitern erlaubt!