Operative Führungskräfte spielen Schlüsselrolle
Die meisten Dienstleistungsunternehmen steuern heute Veränderungsprozesse auf der strukturellen Ebene routiniert. Den Umgang mit deren Auswirkungen auf der kulturellen Ebene betrachten die Verantwortlichen aber oft als lokale Führungsaufgabe - also zum Beispiel als Aufgabe der Team- und Abteilungsleiter auf der Bereichsebene oder der Leiter der Niederlassungen und Filialen. Teilweise zu Recht! Denn in der Regel informiert die Unternehmensspitze die Belegschaft eher allgemein über die angestrebten Veränderungen. Die Führungskräfte vor Ort hingegen müssen ihren Mitarbeitern im Dialog vermitteln, warum diese nötig sind und was diese für ihren Arbeitsalltag bedeuten. Außerdem müssen sie ihren Mitarbeitern das Gefühl vermitteln, dass die Veränderung möglich ist, und diese beim Entwickeln neuer Denk- und Verhaltensmuster begleiten. Also haben die operativen Führungskräfte eine Schlüsselrolle für den Erfolg von Changeprojekten.
Vielfach wird in Dienstleistungsunternehmen der Umgang mit den Auswirkungen der Veränderungen aber nicht nur als lokale Führungsaufgabe betrachtet, sondern auch bagatellisiert. Das heißt, gemäß der Maxime "Die machen das schon" wird beim Planen der Projekte nicht mitbedacht:
- Wie bereiten wir die Führungskräfte auf diese Aufgabe vor und
- wie unterstützen wir sie hierbei?
Somit sieht das Projektdesign zum Beispiel auch keine Veranstaltungen vor, bei denen die Führungskräfte vorab darüber informiert werden:
- Was ist geplant?
- Was kommt auf uns zu?
- Mit welchen Reaktionen müssen wir als Führungskräfte aufgrund der geplanten Veränderungen sowie unserer Kultur und Mitarbeiterstruktur rechnen? Und:
- Wie sollten wir darauf reagieren?
Die Folge: Die Führungskräfte sind rat- und hilflos, wenn die Mitarbeiter sie nach der offiziellen Ankündigung der Veränderungen mit Fragen bestürmen und mit ihren Ängsten und Bedenken konfrontieren.
Außerdem sieht das Projektdesign zum Beispiel keine kollegialen Beratungsgruppen vor, in denen sich die Führungskräfte im Verlauf des Projektes über ihre Erfahrungen austauschen. Die Folge:
Die Führungskräfte haben oft das Gefühl "Nur ich kämpfe mit dem Problem …", obwohl ihre Kollegen vor derselben Herausforderung stehen. Und:
Erfolgreiche Lösungsansätze auf der Abteilungs- oder Filialebene werden im Kollegenkreis nicht kommuniziert.