Foto: Rido - Fotolia.com
Durch das Internet hat die Zahl der Kontaktpunkte (Touchpoints) zwischen Unternehmen und Kunden stark zugenommen. Umso wichtiger ist ein stringentes Erscheinungsbild der Marke über alle analogen und digitalen Kanäle hinweg. Verantwortlich dafür zeichnet der Touchpoint-Manager. Er koordiniert die Kontaktpunkte und bildet die Schnittstelle zwischen der IT-Abteilung und den Fachbereichen.
Jedes Unternehmen hat eine Vielzahl von Kontaktpunkten mit seinen Kunden. Klassische Touchpoints sind persönlicher Kontakt auf Messen, an der Ladentheke oder der Hotline ("Social") sowie Print-Medien wie Werbeprospekte, Anzeigen oder Kundenzeitschriften ("Offline"). Hinzu kommt heute durch das Internet eine Vielzahl von Online-Touchpoints ("Digital"): Vom Newsletter über Websites und Social Media (Facebook, Twitter & Co.) bis hin zu Portalen und Online-Communities sowie der gesamten Bandbreite mobiler Geräte. Dazu gehören auch so genannte digitale Super-Touchpoints wie Online-Konfiguratoren oder Simulatoren.
All diese Touchpoints haben maßgeblichen Einfluss auf die Wahrnehmung einer Marke - und sie entscheiden darüber, ob die Kunden oder Interessenten Produkte oder Dienstleistungen eines Unternehmens kaufen. Ziel ist es daher, dass der Kunde an allen Kontaktpunkten einen positiven, verlässlichen Eindruck von einem Unternehmen gewinnt, sei es durch eine professionell gestaltete Homepage, die schnelle Reaktionszeit auf eine Anfrage oder das persönliche Anschreiben auf hochwertigem Papier. Natürlich muss auch das Produkt oder die Dienstleistung überzeugen und stimmig wirken.
Ziel: Verknüpfung von Touchpoints
Durch die zunehmende Zahl technologischer Touchpoints bietet sich dem Kunden eine große Auswahl an Interaktionspunkten; er kann auch zwischen ihnen hin und her springen. So können sich Kunden heute etwa aussuchen, ob sie ihr Feedback lieber via Telefon-Hotline oder Facebook-Pinnwand loswerden wollen. Unternehmen müssen diese Kontaktpunkte verknüpfen und auf ein durchgängiges, stringentes Erscheinungsbild auf allen Kanälen achten.
Die Realität sieht jedoch in vielen Unternehmen anders aus. Das Touchpoint-Management erfolgt häufig nicht über Ressortgrenzen hinweg, sondern getrennt nach Fachabteilungen (z.B. Marketing, Vertrieb, Service, Personalabteilung). Folge sind oft Erlebnisbrüche, verwässerte Markenbilder und ineffiziente technische Strukturen. Ein Touchpoint-Manager soll dies verhindern. Er kennt und koordiniert die Pflege aller Berührungspunkte.
Touchpoint-Manager als neue Funktion
Die neue Funktion des Touchpoint-Managers wird notwendig, um die steigende Zahl der Kontaktpunkte zwischen dem Unternehmen und seinen Kunden zu steuern. Seine Aufgabe ist es, ein durchgängiges Markenerlebnis sicherzustellen, egal ob ein Kontaktpunkt von Vertrieb, Marketing, Service oder der Personalabteilung verantwortet wird. Da durch das Internet und die Digitalisierung immer mehr Touchpoints durch Technologien bestimmt sind, müssen Fachbereiche und IT eng zusammenarbeiten, damit Touchpoint-Management erfolgreich verläuft. Der Touchpoint-Manager sollte daher die Services der IT und die Infrastruktur gut kennen, um die Fachbereiche im Kunden-Management voranzubringen.
Doch es gibt keinen fertigen Masterplan, welche Touchpoints ein Unternehmen bedienen muss und wie dies zu geschehen hat. Die primäre Herausforderung ist zu erkennen, welche Berührungspunkte mit den Kunden wichtig sind. Das ist produkt-, branchen- und firmenabhängig.
Analyse der Touchpoints auf ihre Relevanz
Der Touchpoint-Manager muss daher analysieren und hinterfragen, wie Touchpoints genutzt werden und wie sie miteinander verbunden sind. Dafür muss er sich von der Unternehmenssicht trennen und den Blickwinkel des Kunden einnehmen. Auf diese Weise versteht er die Relevanz der Kontaktpunkte, kann ihre Qualität messen und ihre Ausstattung, Funktion und Merkmale steuern.
Für das B2C-Geschäft ist beispielsweise Social Media ein sehr wichtiger Kontaktpunkt, da Unternehmen dort das Feedback ihrer Kunden direkt erhalten. Im B2B-Bereich hingegen ist Social Media weniger relevant. Hier sind etwa Portale mit Anleitungen oder Best Practice-Beispielen wichtiger, für die eine Registrierung erforderlich ist. Ein Touchpoint-Manager sollte jedoch nicht nur die digitalen Kanäle im Auge haben. So ergibt beispielsweise ein Inserat in gedruckten Branchenbüchern Sinn, auch mit Angabe der Faxnummer, da dies für Seriosität steht, selbst wenn heutzutage nur noch wenig Faxe verschickt werden.
Touchpoint-Management ist grundsätzlich als Prozess zu sehen, da sich die Relevanz der Berührungspunkte im Laufe der Zeit ändert, neue Touchpoints kommen hinzu, bestehende fallen weg. Der Touchpoint-Manager analysiert stetig das Potenzial der Kontaktpunkte (Was ist wo am wichtigsten?) und empfiehlt Schwerpunkte für Kampagnen etwa zur Anwerbung von qualifiziertem Personal und die entsprechende Budget-Zuweisung.
Touchpoint-Manager als Vermittler
Er steht dem Marketing, Vertrieb sowie Geschäftsleitung beratend zur Seite und nimmt eine Vermittlerfunktion zwischen IT und Marketing ein. Da das Berufsbild sehr neu ist, sind hier noch viele Fragen offen, was die Kompetenzen und Vollmachten des Touchpoint-Managers angeht: In welcher Fachabteilung ist diese neue Funktion angesiedelt? Sales, Marketing? Oder ist es eine Stabsstelle in beratender Funktion? Werden vorhandene Organisations-Strukturen im Unternehmen aufgebrochen? Ist der Touchpoint-Manager weisungsbefugt und mit Kompetenzen ausgestattet, um Richtlinien abteilungsübergreifend durchzusetzen? Ist der Touchpoint-Manager als letzte Instanz für das konsistente Außenbild des Unternehmens zuständig?
Hier wäre auch der Marketingleiter als eine Art Senior Touchpoint-Manager vorstellbar. Es wird sich zeigen, wohin die Entwicklung geht.
Eines aber ist klar: Der Touchpoint-Manager muss die Prozesse und die Befindlichkeiten im Unternehmen gut kennen und abteilungsübergreifend integrieren, um ein konsistentes Markenerlebnis nach außen zu schaffen. Gerade die enge Verzahnung zwischen Fachbereich und IT ist eine zentrale Voraussetzung für diese Stelle, denn selten entstehen neue Touchpoints "auf der grünen Wiese". Der Touchpoint-Manager kennt die Bedürfnisse des Fachbereichs, weiß aber auch um die Infrastruktur und Services der IT. Nur so gelingt es, alte, neue sowie analoge und digitale Touchpoints eines Unternehmens aufeinander abzustimmen und technisch zu integrieren.
Noch keine Ausbildung - IT und BWL ratsam
Eine konkrete Ausbildung zu diesem neuen Berufsbild gibt es nicht. Ein Touchpoint-Manager kann aus einer Rolle im Marketing oder der IT heranwachsen. Daher kann ein Studium wie Wirtschaftsinformatik sehr nützlich sein, das die Brücke zwischen IT und Betriebswirtschaft schlägt. Unabdingbar sind auch Erfahrungen sowohl mit IT-Projekten als auch mit Sales/Marketing-Projekten, um Verständnis für die Anforderungen der jeweils anderen Seite zu entwickeln. Nur dann kann er zwischen den Abteilungen vermitteln und diese auf ein gemeinsames Ziel einschwören.
Der Bedarf an Touchpoint-Managern ist in vielen Unternehmen vorhanden und wird sicherlich noch weiter wachsen. Denn um sich von den Mitbewerbern zu unterscheiden und dauerhaft Erfolg zu haben, sollten Unternehmen das Potenzial heben, das im Service und einer Community steckt, die den Kunden über die komplette Nutzungsdauer begleiten. Die Analyse der eigenen Touchpoints ist der erste Schritt dazu.
Weitere Infos: Alexander Strobl ist Business Consultant mit Schwerpunkt Touchpoint Management bei doubleSlash. Er ist intern für das Touchpoint Management bei doubleSlash zuständig und bietet externen Kunden eine Touchpoint Management-Analyse an.
- Der Kunde ist "reif" zum Abschluss
Bei "Big Deals" treffen sich vor dem endgültigen Vertragsabschluss oft die Chefs, um die letzten Details zu verhandeln. Es gilt, den Lieferumfang und die Lieferkonditionen vertraglich zu fixieren. Doch die Chefs waren meist nicht in alle Vorgespräche involviert. Umso wichtiger ist eine gezielte Vorbereitung. Ein paar Regeln auf den folgenden Seiten sollten Verkaufsleiter dabei beachten.<br><br> (Quelle: Peter Schreiber, Inhaber des auf den Vertrieb von Industriegütern und -dienstleistungen spezialisierten Trainings- und Beratungsunternehmens Peter Schreiber & Partner) - 1. Sich vorab systematisch informieren
Ein Kurz-Briefing während der Fahrt zum Kunden lässt nur ungenügend Zeit für eine kundenorientierte Einstimmung und strategische Überlegungen. Lassen Sie sich vom Kundenverantwortlichen spätestens zwei Tage vor dem Termin schriftlich und (eventuell mittels eines Formblatts) strukturiert informieren über:<br> - den Kunden (Was machen die? Wovon leben die?)<br> - die Gesprächspartner (Verantwortungsbereich, informeller Status in der Kundenorganisation, Entscheidungskompetenz, persönliches Interesse in diesem Bedarfsfall)<br> - die Historie des Kunden und des aktuellen Bedarfs<br> - das Potenzial (aktueller/künftiger Bedarf?)<br> - die Chance (Hat der Kunde die Grundsatzentscheidung getroffen? Welche Alternativen hat er? Wie stehen unsere Chancen?)<br> - die Entscheidungssituation (Wer entscheidet? Was sind die Entscheidungskriterien? Wie läuft der Entscheidungsprozess ab?)<br> - die Verhandlungspunkte (Welche Punkte des Angebots will der Kunde verhandeln?)<br> - die Preisfindung (Wie sieht unsere Kalkulation aus?) - 2. Alle kundenrelevanten Möglichkeiten für die Preisargumentation nutzen
Stellen Sie sich und Ihre Vertriebsmitarbeiter auf ein offensives Verhandeln ein. Bestätigen Sie dem Kunden Ihren höheren Preis und zeigen Sie ihm die Angemessenheit des Preis-Leistungs-Verhältnisses auf, indem Sie alle kundenrelevanten Leistungen Ihres Unternehmens in die Waagschale werfen.<br> Verdeutlichen Sie ihm den besonderen Nutzen Ihres Angebots aufgrund Ihrer<br> Produktpolitik<br> Sortimentspolitik<br> Servicepolitik<br> Informations- und Kommunikationspolitik<br> Preispolitik<br> Distributionspolitik - 3. Rational und emotional verhandeln
Lassen Sie sich von Ihrem Mitarbeiter sachliche (Kauf-)Argumente wie Produktvorteile und Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen notieren. Argumentieren Sie aber auch emotional. Sprechen Sie über Partnerschaft und längerfristige Zusammenarbeit. Zeigen Sie Freude und Zuversicht, Betroffenheit und Bedauern. Und signalisieren Sie: Ich will den Auftrag nicht um jeden Preis. - 4. Mit den Mitarbeitern die taktische Rollenverteilung klären
Übernehmen Sie in der Verhandlung als Verkaufsleiter eher die Rolle des "Bad Guy", überlassen Sie die Rolle des "Good Guy" Ihrem Vertriebsmitarbeiter, denn er muss danach mit dem Kunden zusammenarbeiten. Erstellen Sie einen Gesprächsleitfaden (Welches Ziel wollen wir erreichen? Worüber wollen wir in welcher Reihenfolge sprechen?) und klären Sie die Rollenverteilung (Wer nimmt welche Haltung ein? Wer sagt zu welchem Thema was?). Entwerfen Sie zudem eine Gesprächstaktik (Wenn diese Situation..., dann folgende Vorgehensweise... / Wann unterbrechen wir die Verhandlung taktisch wie?). - 5. Sich nochmals die Grundregeln von Preisverhandlungen in Erinnerung rufen
Prüfen Sie vor dem Nennen von Konditionen<br> - das Wertbewusstsein des Kunden gegenüber Ihrem Haus und Ihrer Lösung ("Entspricht unsere Lösung grundsätzlich Ihren Vorstellungen?")<br> - das Auftragsvolumen ("Es geht jetzt also gemäß unserem Angebot um folgenden Auftragsumfang ...?") und<br> - die Entscheidungsbereitschaft ("Das heißt, wenn wir uns über die Konditionen einigen, dann können Sie uns heute den Auftrag zusagen?") - 6. Die richtigen Rabatte gewähren
Gewähren Sie keine glatten Nachlässe (nicht fünf Prozent, sondern 4,86 Prozent – nicht 500 Euro, sondern 486 Euro). Denn wenn Sie nicht um jeden Euro und jedes hundertstel Prozent Preisnachlass feilschen, haben Ihre Gesprächspartner das Gefühl: Da ist noch was zu holen. Und sie haben nach dem Gespräch nicht das Gefühl: Wir haben hart und erfolgreich verhandelt.