Warum die Realisierung oft scheitert

Ohne gute Kultur keine gute Strategie

Renate Oettinger ist Diplom-Kauffrau Dr. rer. pol. und arbeitet als freiberufliche Autorin, Lektorin und Textchefin in München. Ihre Fachbereiche sind Wirtschaft, Recht und IT. Zu ihren Kunden zählen neben den IDG-Redaktionen CIO, Computerwoche, TecChannel und ChannelPartner auch Siemens, Daimler und HypoVereinsbank sowie die Verlage Campus, Springer und Wolters Kluwer.
Immer wieder werden Erfolg versprechende Unternehmensstrategien im Betriebsalltag nicht umgesetzt. Eine häufige Ursache hierfür: Die Strategie ist nicht mit der Unternehmenskultur kompatibel. Hier kann und muss Abhilfe geschaffen werden, sagt Dr. Georg Kraus.

Das tägliche Miteinander im Betrieb wird von anderen Einstellungen und Verhaltensmustern geprägt als denjenigen, die zum Umsetzen der Strategie nötig wären.

Zahlen, Daten, Fakten - die "hard facts" zum Steuern einer Organisation können schnell ihre Wirkung verlieren. Insbesondere dann, wenn die "soft facts" nicht stimmen - also zum Beispiel die Menschen mit ihren Werten und ihrem (Arbeits-, Kommunikations- und Informations-)Verhalten nicht hinter ihnen stehen. Die häufigste Ursache hierfür: In den Führungsetagen der Unternehmen überwiegt ein mechanistisches Weltbild. Das Management unterschätzt, welche Potenziale, aber auch Gefahren in der Unternehmenskultur stecken.

Untersuchungen belegen, dass viele Mitarbeiter mit der Unternehmenskultur nicht zufrieden sind. Auf dieses Basis kann keine fundierte Strategie entstehen.
Untersuchungen belegen, dass viele Mitarbeiter mit der Unternehmenskultur nicht zufrieden sind. Auf dieses Basis kann keine fundierte Strategie entstehen.
Foto: Robert Kneschke - Fotolia.com

Immer wieder stellt man im Kontakt mit Unternehmen fest: Sie haben eine gute, also zukunftsfähige Strategie. Doch im Betriebsalltag gelingt es ihnen nicht, diese zu realisieren. Häufig fragen sich dann die Unternehmensführer: Woran liegt das?

  • Wurden die Ziele zu hoch gesteckt?

  • Haben wir die falsche Mannschaft?

  • Identifizieren sich die Mitarbeiter nicht mit dem Unternehmen und seinen Zielen?

  • Oder ...?

Solche Fragen werden zu Recht gestellt. Denn nur wenn die Faktoren auf der Ebene der Unternehmens-kultur bekannt sind, die den (Miss-)Erfolg fördern, können diese auch gezielt beeinflusst werden.

Wo setzen wir den Hebel an?

Untersuchungen zeigen immer wieder, dass es drei zentrale Treiber zum Entwickeln der Unternehmenskultur gibt:

  • Das Verhalten der Führungskräfte beziehungsweise Vorgesetzten. Denn diese haben eine Vorbildfunktion für ihre Mitarbeiter.

  • Die interne Kommunikation und Information. Denn nur, wenn die Mitarbeiter wissen, welche übergeordne-ten Ziele das Unternehmen warum erreichen möchte, können sie ihr Verhalten hieran orientieren.

  • Die Möglichkeiten zur Selbstorganisation und zu eigenverantwortlichem Handeln. Denn nur wenn die Mit-arbeiter die nötigen Gestaltungsfreiräume haben, können sie sich aktiv einbringen und am Gestalten der Unternehmenskultur mitwirken.

Und hierzu sind die Mitarbeiter, sofern die erforderlichen Rahmenbedingungen existieren, bereit. Auch dies zeigen zahlreiche Untersuchungen. Sie belegen nicht nur, dass die meisten Mitarbeiter mit der Kultur ihres Unternehmens unzufrieden sind, sondern auch, dass sie gerne aktiv daran mitwirken würden, diese zu verändern.

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