Projektmanager müssen sensible Antennen haben
Dies ist wichtig, da eine Person, nur weil sie die möglichen Störfaktoren kennt, diese noch lange nicht rechtzeitig wahrnehmen und adäquat darauf reagieren kann. Hinzu kommt: Bei jedem Changeprojekt gibt es Gewinner und Verlierer - auch wenn dies viele Unternehmen negieren. Zumindest gibt es Personen, die sich als Verlierer fühlen, oder befürchten: Wenn ich nicht aufpasse, zähle ich zu ihnen. Zum Beispiel, weil mir Privilegien gestrichen werden oder mein Einfluss sinkt. Deshalb gibt es bei jedem Changeprojekt Widerstände. Die Frage ist nur: Wie groß sind beziehungsweise werden sie? Und: Werden Bedenken, aus denen sich Widerstände entwickeln könnten, rechtzeitig erkannt?
Mit solchen Fragen adäquat umzugehen, überfordert viele Projektmanager - auch weil die Betroffenen ihren Widerstand selten offen zeigen. Doch plötzlich brodelt die Gerüchteküche und werden Aufgaben nicht mehr so zuverlässig wie zuvor erledigt. Und treten die emotionalen Widerstände doch offen zutage, dann meist in der Form, dass die Betroffenen sachliche Einwände gegen die geplanten Änderungen vortragen und Kleinigkeiten zu Schicksalsfragen hochstilisieren. Oft geschieht dies nicht unmittelbar, wenn das Projekt verkündet wird, sondern erst, wenn die Umsetzung beginnt und die Betroffenen allmählich die Folgen der Veränderung spüren. Dann kochen plötzlich - für das Projektteam völlig unerwartet - die Emotionen dermaßen hoch und die Diskussion über scheinbare Kleinigkeiten gewinnt eine solche Eigendynamik, dass der Erfolg des gesamten Projekts gefährdet wird.