Ein Unternehmen möchte kundenorientierter, effizienter oder innovativer werden, um seine Marktposition zu festigen oder auszubauen. Also startet es ein entsprechendes Projekt. Dann registrieren Unternehmen oft nach zwei, drei Jahren: Leider haben unsere Aktivitäten - trotz gewisser Anfangserfolge - keine nachhaltige Wirkung. Das heißt: Die Prozesse verschlechtern sich zum Beispiel wieder oder es treten erneut Qualitätsschwankungen auf, weil die Changeenergie erlahmt.
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Herausforderung: neue Routinen verankern
Eine zentrale Ursache hierfür ist: Oft führen Unternehmen Tools zum Schaffen effizienter Prozesse ein, bevor in ihrer Organisation die erforderliche (Führungs-)Kultur besteht, um die Abläufe und Prozesse - mit den Mitarbeitern - kontinuierlich zu verbessern. Entsprechend instabil sind die Verbesserungsprozesse. Und weil die Mitarbeiter von ihren Führungskräften nicht die nötige Unterstützung erfahren, entwickeln sich bei ihnen auch nicht die Denk- und Verhaltensroutinen, die nötig sind, um
• (als Team) dauerhaft das gewünschte Verhalten zu zeigen und
• sich regelmäßig zu fragen: Wie kann die Art, wie wir gewisse Aufgaben angehen und lösen, weiter verbessert werden?
Gelingt es uns als Unternehmen in unserer Organisation neue Denk- und Verhaltensroutinen zu verankern? Das ist die zentrale Frage, die über den nachhaltigen Erfolg fast aller Change-Projekte entscheidet. Das haben viele Unternehmen erkannt; außerdem, dass es hierfür eines Change Management-Ansatzes bedarf, der die Dimensionen
• Vision, gemeinsame verbindliche Ziele,
• Kultur, Einstellung und Verhalten,
• Führung,
• Strukturen, Abläufe, Prozesse sowie
• Instrumente und Tools
umfasst. Entsprechend systematisch planen, managen, controllen und steuern die Unternehmen heute in der Regel größere, meist bereichs- und häufig sogar unternehmensübergreifende Changeprojekte. Hierfür nutzen sie unter anderem folgende Tools:
Hoshin Kanri: das Managementsystem
Oft stellt das Top-Management von Unternehmen ein, zwei Jahre nach Einführen einer neuen Strategie enttäuscht fest, dass diese nicht die gewünschte Wirkung zeigt - nicht weil die Strategie schlecht wäre, sondern weil
• die Führungskräfte auf der operativen Ebene (und ihre Mitarbeiter) die Strategie nur bedingt mittragen,
• die Mitarbeiter nicht wissen, auf welche Ziele sie ihre Aktivitäten fokussieren sollen,
• ihnen die nötige Kompetenz fehlt, um die Strategie im Arbeitsalltag umzusetzen, und
• in den Abteilungen und Bereichen ein Silodenken dominiert, das zu Insellösungen führt.
Diese Schwächen bei der Strategieentwicklung und -umsetzung sollen bei der Arbeit mit Hoshin Kanri vermieden werden, indem
• alle Führungskräfte top-down in den Prozess der Strategieentwicklung und Umsetzungsplanung involviert werden,
• sogenannte "Breakthrough-" oder Durchbruchziele definiert werden, auf die die gesamte Organisation ihre Energie fokussiert,
• eine crossfunktionale Abstimmung der (Detail-)Ziele sowie Maßnahmenpläne zwischen den Bereichen erfolgt und
• den Mitarbeitern die Kompetenz vermittelt wird, die eigene Leistung sukzessiv zu erhöhen.
Hoshin Kanri unterscheidet sich von anderen Managementsystemen dadurch, dass das Top-Management die Vision mit allen Führungskräften der nächsten Ebene entwickelt. Dasselbe gilt für die aus der Unternehmensvision und -strategie abgeleiteten Breakthrough-Ziele, auf die das Unternehmen seine Aktivitäten in den kommenden drei bis fünf Jahren fokussiert. Aus den Breakthrough-Zielen leitet das Top-Management dann in sogenannten Zielklausuren erneut mit der zweiten Führungsebene die jährlichen Hoshin-Ziele ab, die die Meilensteine auf dem Weg zum Erreichen der Breakthrough-Ziele sind.
Die Hoshin-Ziele werden nach ihrer Festlegung wie beim Management by Objectives ("Führen mit Zielen") auf die nächsten Ebenen kaskadiert. Ein zentraler Unterschied zwischen Hoshin Kanri und dem Management by Objectives ist jedoch: Nach dem Definieren der Ziele und Erstellen der Pläne erfolgt eine crossfunktionale Abstimmung zwischen den Abteilungen, Gruppen und Teams - in einem sogenannten Catchball-Prozess. Das heißt, in den Zielklausuren können alle Teilnehmer wie bei einem Ballspiel zunächst Ideen hin und her "werfen", bevor eine Verständigung auf Ziele, Maßnahmen und Kennzahlen erfolgt.