Nachfolgeplanung als Prozess betrachten
In vielen Unternehmen, ob im Mittelstand oder auf Konzernebene, sind Management- und Führungsfunktionen inzwischen in weiten Bereichen überaltert. Obwohl eigentlich vorhersehbar, sind Unternehmen oftmals überrascht und beim Wachwechsel in eine neue Management-Generation überfordert. Scheinbar unerwartet und plötzlich scheiden Mitarbeiter in Schlüsselpositionen aus und stellen die Personalverantwortlichen vor unlösbare Aufgaben, zumal es oft mehrere entscheidende Stellen im Unternehmen in einem engen Zeitrahmen trifft. Die Lücken intern aus den eigenen Reihen mit erforderlichen Top-Führungskräften zu besetzen, gelingt nicht rechtzeitig. Für diese Positionen extern in einer akzeptablen Zeit und Qualität geeignete Kandidaten zu gewinnen, wird aufgrund des demografischen Wandels immer schwieriger. Eines wird in diesem Zusammenhang deutlich: Die sorgfältige Übergabe einer Führungsaufgabe bzw. die nachhaltige Nachbesetzung einer Schlüsselposition erfordert Klarheit und Zeit. Umso wichtiger ist es, sich frühzeitig mit dieser Thematik auseinanderzusetzen, um die Weichen entsprechend zu stellen. Zudem ist jedes Unternehmen einzigartig und benötigt individuelle Ansätze für die ganzheitliche Lösung oftmals gewachsener komplexer Zusammenhänge.
Schlüsselpositionen identifizieren
Nachfolge ist nicht immer gleichbedeutend damit, dass der Gründer oder Seniorchef das Unternehmen an seine Nachkommen innerhalb der Familie oder an einen externen Kandidaten übergibt. Eine wirtschaftlich nachhaltige und werteorientierte Nachfolge in Organisationen umfasst vor allem die Neubesetzung strategischer Schlüsselpositionen bzw. bereits die Planung dafür. Ein modernes Nachfolge-Management besteht aus einer ganzen Reihe aufeinander aufbauender Maßnahmen:
1. Identifikation der Schlüsselpositionen
2. Einschätzen der Wahrscheinlichkeit, wann diese Schlüsselpositionen aufgrund von Fluktuation oder altersbedingt neu besetzt werden müssen
3. Identifikation interner Talente, die das Potenzial für diese Schlüsselpositionen besitzen
4. Suche nach externen Managern
5. Vorbereitung der potentiellen Nachfolger durch gezielte Führungskräfteentwicklung
Aufgrund der demografischen Entwicklung gibt es gerade in diesem Bereich in den nächsten Jahren einen enormen Handlungsbedarf. Sprich: Die "alten" Führungskräfte verabschieden sich langsam in den Ruhestand und die Suche nach geeigneten Kandidaten wird aufgrund des Fachkräftemangels nicht einfacher. Umso wichtiger ist es, rechtzeitig in zweierlei Hinsicht strategisch aktiv zu werden: Zum einen um durch eine werteorientierte und bewusste Unternehmensführung einen Anreiz für potentielle Kandidaten zu schaffen, zum anderen um durch eine strategische Nachfolgeplanung auch das wirtschaftliche Risiko (Stichwort Rating) zu minimieren. Sind die Schlüsselpositionen entsprechend identifiziert und die Nachfolgeplanung langfristig angelegt, können potenzielle Kandidaten - ob intern oder extern - systematisch auf ihre zukünftigen Aufgaben vorbereitet werden. Im Führungskräftebereich sollte so für beide Seiten eine Entwicklungsperspektive von ca. fünf Jahren eingeplant werden. Personalauswahl und -entwicklung spielen also in der strategischen Nachfolgethematik sowie im Talent-Management eine wesentlich größere Rolle in Organisationen als bislang wahrgenommen.