Die Kultur muss passen
Inzwischen haben viele Unternehmen bereits Erfahrung mit dem agilen Projektmanagement gesammelt. Diese lassen sich wie folgt zusammenfassen: Das agile Projektmanagement ist weder per se gut noch schlecht. Es ist häufig ein sinnvolles Vorgehensmodell - zum Beispiel,
wenn ein Projekt (oder Unternehmen) in einem sehr komplexen und diffusen Umfeld angesiedelt ist und die Anforderungen nur schwer erfasst werden können und/oder sich rasch wandeln oder
wenn, um die bestmögliche Problemlösung zu entwickeln, Experten unterschiedlicher Provenienz sehr eng miteinander kooperieren müssen.
Keinesfalls sollte das agile Projektmanagement jedoch selbst zu einer heiligen Kuh oder einem Allheilmittel erklärt werden, denn der Erfolg dieses Projektmanagement-Ansatzes hängt unter anderem davon ab:
Verfügt das Unternehmen über das nötige Know-how und Personal? Und:
Verträgt sich die agile Methodik mit der etablierten Unternehmens- und Führungskultur?
Speziell die Bedeutung der letztgenannten Frage wurde den Unternehmen in den vergangenen ein, zwei Jahren zunehmend bewusst. Denn komplexe Change- und Innovationsprojekte finden nie auf der grünen Wiese statt. Sie sind vielmehr in einen gewachsenen organisationalen Rahmen eingebettet, der durch gewisse Denk- und Verhaltensmuster, also eine bestimmte Kultur geprägt ist. Und mit diesem stehen die Projekte in einem interdependenten Verhältnis. Das heißt: Die (Unternehmens-)Kultur wirkt auf die Projekte zurück. Deshalb kann sich ein agiles Projektmanagement in Unternehmen nur entwickeln, wenn zugleich im Projektumfeld ein entsprechender Lern- und Veränderungsprozess erfolgt.
Das System Unternehmen entwickeln
Vor diesem Hintergrund und aufgrund des Konkurrenz-, Innovations- und Veränderungsdrucks, der auf ihnen lastet, stellen sich gerade Unternehmen, die schon Erfahrung mit dem agilen Projektmanagement gesammelt haben, zunehmend die Frage:
Genügt es unsere Projektarbeit in Richtung einer höheren Agilität zu trimmen oder
muss unsere gesamte Organisation so strukturiert werden, dass sie dynamischer und flexibler in ihrem Markt agiert?
Außerdem fragen sie sich: Inwieweit lassen sich die Prinzipien des agilen Projektmanagements auf das Managen von Unternehmen übertragen? Auf dem Prüfstand stehen in diesem Kontext unter anderem
die Strukturen,
die Führung und
die Kultur
der jeweiligen Organisation.
Für die meisten Unternehmen gilt heute noch: Selbst wenn in ihnen die meisten Leistungen bereits in bereichs- und hierachieübergreifender Team- und Projektarbeit erbracht werden, verfügen sie noch über eine Linienorganisation. Das heißt, jeder Mitarbeiter ist genau einer Abteilung zugeordnet, die jeweils einen Leiter hat. Und die Leiter der Abteilungen koordinieren die Arbeit der Abteilungen. Das führt im Unternehmensalltag oft dazu, dass
ein Abteilungs- und Bereichsdenken dominiert,
viele Schnittstellen existieren,
die Informationen zwischen den Bereichen nicht ausreichend fließen und
diese nur bedingt miteinander kooperieren.