Die Weichen in Richtung Erfolg stellen
Untersuchungen zeigen laut Dr. Georg Kraus, dass es drei zentrale Treiber gibt, wenn es um das Entwi-ckeln der Unternehmenskultur geht. Erstens: das Verhalten der Führungskräfte. "Denn sie prägen durch ihre Entscheidungs- und Verhaltensmuster das ‚Tagesgeschäft‘." Zweitens: die firmeninterne Kommunikation. "Denn nur wenn die Mitarbeiter verstehen, welche Ziele das Unternehmen warum erreichen möchte, können sie ihr Verhalten hieran orientieren."
Drittens: die Möglichkeiten zur Selbstorganisation. "Denn nur, wenn die Mitarbeiter Handlungsspielräume haben, können sie sich aktiv einbringen und die Unternehmenskultur mitgestalten." Hierzu sind die Mitarbeiter bereit - wenn die Rahmenbedingungen stimmen. Auch dies zeigen zahlreiche Untersuchungen. Sie belegen nicht nur, dass die Mitarbeiter häufig mit der Kultur ihres Unternehmens unzufrieden sind, sondern auch, dass sie gern daran mitwirken würden, diese zu verändern.
Vor diesem Hintergrund empfehlen Dr. Anja Henke und Dr. Georg Kraus den Top-Managern von Unternehmen, sich auch aktiv mit der Unternehmenskultur zu befassen und deren Ist-Zustand zu analysieren. Im zweiten Schritt sollten sie sich dann nochmals vor Augen führen: Welche Ziele wollen wir als Organisation mittel- und langfristig erreichen? Zum Beispiel die Umsatzrendite steigern? Oder uns als "Innovationsführer" im Markt etablieren?
Und danach können sie sich fragen: Inwieweit weicht der Ist-Zustand von unseren Zielvorstellungen ab? Und: Welche Faktoren stehen dem Erreichen der Unternehmensziele im Weg? Dann wird laut Georg Kraus schnell klar, "wo der Hebel angesetzt werden sollte, um die Kultur des Unternehmens so zu entwickeln, dass auch künftig die betriebswirtschaftlichen Ziele erreicht werden und die nötigen Marktanpassungen erfolgen".
Führungskräfte brauchen neues Selbstverständnis
Das klingt einfach! Doch Sabine Prohaska warnt: Viele Top-Manager neigen aufgrund ihres mechanistischen Weltbilds zu Aktionismus, wenn sie ein Defizit in der Kultur ihres Unternehmens registrieren. Das heißt, sie führen irgendwelche Tools oder Managementmethoden in ihrer Organisation ein, die andere Unternehmen erfolgreich nutzen. Zum Beispiel die Balanced Scorecard. Oder Lean Management. Oder KVP. Oder regelmäßige Mitarbeiterbefragungen.
Sie überlegen sich aber nicht ausreichend: Wie bringen wir diese Tools zum Laufen? Das wäre aber nötig, weil neben den Geschäftsfeldern der Unternehmen auch deren Struktur und Kultur verschieden sind. Deshalb bringt es laut Dr. Daniela Kudernatsch wenig, "die Erfolgsrezepte anderer Unternehmen zu kopieren". "Jedes Unternehmen", so ihr Credo, "muss seine eigenen Routinen, also Denk- und Verhaltensmuster entwickeln, wie es seine Performance steigert und herausfordernde Ziele erreicht."
Ein zentraler Erfolgsfaktor hierbei ist für Kudernatsch: Die Führungskräfte müssen ein neues Selbstverständnis entwickeln. Statt sich primär mit den harten Fakten sowie mit Verwaltungsaufgaben zu befassen, sollten sie sich - getreu der Maxime "go and see" statt "meet and mail" intensiv mit den Mitarbeitern und den wertschöpfenden Prozessen beschäftigen. Außerdem sollten sie es als eine ihrer Kernaufgaben begreifen, Veränderungsprozesse - "das heißt Lernprozesse" - in ihrer Organisation anzustoßen und zu begleiten. Denn nur wenn ein Unternehmen lernt, kann sie sich verbessern. (oe)
Der Autor Bernhard Kuntz ist Geschäftsführer der PRofilBerater GmbH, Darmstadt, für die auch der im Artikel erwähnte PR-Journalist und SEO-Spezialist Andreas Lutz arbeitet. Er ist u.a. Autor der Marketing- und PR-Ratgeber "Die Katze im Sack verkaufen", "Fette Beute für Trainer und Berater" sowie "Warum kennt den jeder?" (Telefon: 06151/896 59-0; E-Mail: info@die-profilberater.de; Internet:
www.die-profilberater.de).
- 13 Warnzeichen vor dem Unglück
Dirk Elsner gehen Ratgeber ja eigentlich auf die Nerven - nun schrieb er dennoch einen. Immerhin: Er beansprucht kein wissenschaftliches Niveau. Es folgen 13 Warnzeichen, die zeigen, dass Ihr Unternehmen auf dem Weg ins Unglück sein könnte. - 1. Formalien interessieren mehr als Fakten:
In Gesprächsrunden beziehungsweise bei Feedbacks wird mehr über die Berichtsformate und Gestaltung von Powerpointfolien als über Inhalte diskutiert. - 2. Präsentation vor Performance:
Beim Management punkten eher diejenigen, die (sich) gut präsentieren und weniger diejenigen, die gute Ergebnisse abliefern und sich für Sachlösungen einsetzen. - 3. Recht vor richtig:
Vor (wichtigen) Entscheidung werden erst einmal Rechtsgutachten und Einschätzungen von Unternehmensberatungen und Wirtschaftsprüfern eingeholt. - 4. Optimierungsprogramme erhalten putzige Namen, ...
... welche die tatsächlichen Ziele von Kostenkürzungen und Restrukturierungen verschleiern oder verniedlichen. - 5. Abstimmung vor Durchsetzung:
Ausführlich betrachtet in dem Beitrag: - 6. Extern vor intern:
Die Geschäftsleitung verlässt sich lieber auf Empfehlungen externer Berater als auf die der eigenen Führungskräfte und Mitarbeiter. - 7. Kontrolle von Kreativität:
Die Compliance-Abteilung ist größer als die Produktentwicklung. - 8. Kosten vor Wirkung:
In Ihrem Unternehmen streiten sich Abteilungen, wer welchen Anteil an den Kosten für den Kopierer trägt. - 9. Leitsätze vorgelebter Kultur:
In Ihrem Unternehmen werden Leitsätze für eine Corporate Culture aufgehängt, aber nicht gelebt. - 10. ISO-SIX vor Fähigkeit:
Das Management verspricht sich von formalisierten Guru-Moden wie Six Sigma oder auch ISO-Zertifizierungen, die Kosten und Qualität in den Griff zu bekommen. - 11. Glattbügeln vor Anecken:
Das mittlere Management hält kritische Entwicklungen vom Vorstand fern, weil sie fürchten, beim Überbringen schlechter Nachrichten als schwache Führungskräfte zu gelten und negative Konsequenzen scheuen. - 12. Sprache vor Handeln:
Mit der Gesprächskultur in Meetings lässt sich innerhalb von 3 Minuten ein Bullshit-Bingo gewinnen. - 13. Star vor Core:
Ein vermeintlicher Management-Star wird als "Mr. Wirtschaftswunder" für die Unternehmensspitze angepriesen.