Lernen, sich selbst zu managen
Dass eine fundiertere Aus- und Weiterbildung der Führungskräfte und Projektverantwortlichen in IT-Unternehmen notwendig ist, davon ist auch die Wiener Managementberaterin Sabine Prohaska überzeugt - jedoch müsse sich auch deren Konzept ändern. Denn bisher läge ihr Fokus zumeist darauf: Wie führe ich meine Mitarbeiter oder mein Team? Oder: Wie führe oder manage ich ein Projekt? Kaum eine Rolle spiele in den Aus- und Weiterbildungen jedoch das Thema: Wie führe beziehungsweise manage ich mich selbst, wenn ich in einem hochkomplexen und -dynamischen Umfeld arbeite, in dem
- Hunderte von Einflussfaktoren zu berücksichtigen sind,
- sehr viele "Stakeholder" permanent etwas von mir wollen und
- eine langfristige (Detail-)Planung aufgrund der vielen Unwägbarkeiten kaum möglich ist.
"Wer in einem solchen Umfeld überleben möchte, muss eine stabile Persönlichkeit und ein guter Selbstmanager sein."
Zum Selbstmanager-Sein zählt für Prohaska unter anderem, dass die Projektverantwortlichen und Führungskräfte die Techniken verinnerlicht haben, "die eigentlich bereits seit Jahrzehnten in Selbstmanagement-Seminaren vermittelt werden." Drei Dinge sind Prohaska dabei besonders wichtig:
1. Das Prioritäten-Setzen.
Denn je größer die Zahl der Aufgaben und Herausforderungen ist, umso wichtiger wird es, im Betriebsalltag bei der Planung der eigenen Arbeit und der des Teams zwischen wichtigen und dringlichen Aufgaben zu unterscheiden. Gehört haben dies die meisten Führungskräfte und Projektmanager schon oft. Trotzdem haben viele im Arbeitsalltag damit Probleme. Immer wieder registriere man in ihm, dass Führungskräfte und Projektmanager in die Dringlichkeitsfalle tappen und bevorzugt die Aufgaben erledigen, die scheinbar brennen - zum Beispiel, weil ein Vorgesetzter sagte: "Ich würde mich freuen, wenn …." Und die für den Erfolg wirklich wichtigen Aufgaben? Sie bleiben liegen.
2. Das Ressourcen-Planen.
Auch dieses gewinnt in einem hochdynamischen Umfeld, indem neben der Zeit der Mitarbeiter auch die eigene Zeit stets knapp ist, an Bedeutung. Denn wenn der Schreibtisch eigentlich permanent von unerledigten Aufgaben überquillt, dann muss eine Führungskraft oder ein Projektmanager auch genau unterscheiden können: In welche Aufgabe muss ich mehr Zeit und Energie investieren und in welche weniger? Oder: Bei welcher Aufgabe genügt - gemäß dem altbekannten Pareto-Prinzip - eine 80- oder gar 60-Prozent-Lösung oder welcher muss ich viel Aufmerksamkeit schenken, weil wir hier eine 1A-Lösung brauchen?
3. Das Nein-Sagen.
Auch dieses fällt, so Prohaska, vielen Führungskräften und Projektverantwortlichen schwer. Oft lassen sie sich "en passant" von Kunden und Vorgesetzten, Mitarbeitern und Kollegen irgendwelche Aufgaben auf die Backe drücken, von denen sie im Nachhinein denken: Was habe ich mir da denn wieder aufgehalst? Sei es, weil sie sich nicht trauten "nein" zu sagen oder weil sie vorschnell ja sagten, ohne die Folgen abschätzen zu können.