Personalbewertung, Teil 3

Was kommt nach dem Beurteilungssystem?

Renate Oettinger ist Diplom-Kauffrau Dr. rer. pol. und arbeitet als freiberufliche Autorin, Lektorin und Textchefin in München. Ihre Fachbereiche sind Wirtschaft, Recht und IT. Zu ihren Kunden zählen neben den IDG-Redaktionen CIO, Computerwoche, TecChannel und ChannelPartner auch Siemens, Daimler und HypoVereinsbank sowie die Verlage Campus, Springer und Wolters Kluwer.
Wichtig ist und bleibt der Dialog zwischen Führungskraft und Mitarbeiter. Er sollte kontinuierlich geführt werden und über einen standardisierten Prozess auch nachhaltig im Unternehmen gesichert sein, sagt Klaus Kissel.

Der Dialog zwischen den Führungskräften des Unternehmens und ihren Mitarbeitern sollte sich vorwiegend auf die Aufgaben, Werte und angestrebte Entwicklung statt auf das bewertbare Verhalten des Mitarbeiters beziehen.
(Lesen Sie dazu auch "Teil 1: Was taugen Beurteilungssysteme?" und "Teil 2: Beurteilungssysteme in der Praxis".)

Ein guter Dialog zwischen Angestelltem und Vorgesetztem bezieht sich auf die Aufgabenstellung und die Entwicklung des Mitarbeiters.
Ein guter Dialog zwischen Angestelltem und Vorgesetztem bezieht sich auf die Aufgabenstellung und die Entwicklung des Mitarbeiters.
Foto: Gabriel Blaj - Fotolia.com

Themen für den Dialog

In diesem Dialog können unter anderem folgende Themen im Zentrum stehen:

Thema 1:

Klarheit über die Vision des Unternehmens, die Ziele und die Aufgabe (Beitrag des Mitarbeiters dazu)

Thema 2:

Identifikation mit der Aufgabe, den Zielen und Ergebnissen

Thema 3:

Was sind die zentralen Aufgaben des Mitarbeiters an seiner Arbeitsstelle?

Thema 4:

Was macht dem Mitarbeiter (keinen) Spaß? Was (de-)motiviert ihn? Was ist dem Mitarbeiter wichtig (individuelle Werte)?

Thema 5:

Wie lernt der Mitarbeiter? Wie kann er sich weiterentwickeln? Was hilft ihm dabei?

Thema 6:

Wie erlebt der Mitarbeiter die Arbeitssituation/-umgebung sowie die Zusammenarbeit im Team und mit mir (seinem Vorgesetzten)?

Thema 7:

Wie könnte, sollte der Mitarbeiter sich weiterentwickeln? Wie möchte er sich entwickeln?

Thema 8:

Was sind seine Entwicklungsfelder?

Ein solcher Mitarbeiterdialog erfordert von der Führungskraft eine hohe dialogische Kompetenz, die geschult werden sollte. Es macht zudem Sinn, die Mitarbeiter auf diese Dialoge vorzubereiten.

Protokollierung und Weiterleitung

Welche Gesprächsinhalte sollten protokolliert und an die Personalabteilung weitergeleitet werden?

Auf alle Fälle sollten die Entwicklungsziele und -möglichkeiten festgehalten und weitergegeben werden. Grundsätzlich empfiehlt es sich jedoch, dass vieles nur zwischen Führungskraft und Mitarbeiter protokolliert wird - auch damit die Führungskraft der Personalentwickler Nr. 1 bleibt.

Unternehmen sollten sich bei allen Informationen, die eventuell an eine andere Abteilung weitergegeben werden sollen, fragen:

  • Fördert dies die Entwicklung des Mitarbeiters und damit auch die Ergebnisse im Team?

  • Fördert es das Vertrauen zur Führungskraft? Und:

  • Fördert dies die Klarheit und Transparenz?

  • Wenn ja, dann macht eine Weitergabe der protokollierten Information Sinn.

Keinen Sinn macht eine Protokoll-Weitergabe, wenn sie

  • der Kontrolle der Führungskräfte dient,

  • die Intransparenz fördert (das ist der Fall, wenn die Dialogpartner das Gefühl haben, sie müssen etwas bestimmtes in den Bogen schreiben, weil die Geschäftsleitung oder Personalabteilung dies hören möchte) oder

  • das Protokoll die Selbstverantwortung im System lähmt.

Neue Freiräume für die Personalabteilung

Beleuchtet man diese Fragen, kommt man häufig zum Ergebnis: Nur sehr wenige Infos sollten weitergereicht werden. Das hat wiederum zur Folge, dass weniger "Papier" im Unternehmen zirkuliert und neue Freiheitsräume für die Personalabteilung entstehen.

Weitere Infos: Klaus Kissel ist einer der beiden Geschäftsführer des ifsm Institut für Sales- und Managementberatung, Urbar (www.ifsm-online.com), das Unternehmen unter anderem in den Bereichen Personal- und Organisationsentwicklung unterstützt. Er ist Autor des Buchs "Das Prinzip der minimalen Führung".

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