Wie wollen Sie das schaffen?
Ein Unternehmen wie Arxes, das über 20 Jahre organisch und anorganisch gewachsen ist, birgt eine Menge Optimierungspotentiale, die es zu identifizieren gilt. Ich bin jetzt seit drei Monaten an Bord. Ich habe in dieser Zeit in Absprache mit dem Aufsichtsrat und dem Investor ein Turnaround-Programm aufgestellt, welches zum einen Kostensenkungen und zum anderen die Refokussierung auf den Mittelstand vorsieht.
"Dienstleister für den Mittelstand" hört sich gut an, klingt aber doch sehr allgemein. Wie wollen Sie sich konkret gegenüber dem Kunden positionieren?
Unser Fokus liegt im Managed-Service-Bereich. Das allein reicht jedoch nicht mehr aus, um nachhaltig profitabel wachsen zu können. Es ist sehr wichtig, auch daran zu arbeiten, die IT-Betriebskosten des Kunden zu senken. Als erste Konsequenz sinkt zwar damit auch das bei uns eingehende Auftragsvolumen, dagegen profitieren wir von zusätzlichen "Professional Services", die aus IT-Betriebsoptimierungsprojekten, Beratungen zu ITIL-Implementierung und Projektmanagement-Methodiken resultieren.
Wie funktioniert modernes Outsourcing à la Arxes?
Wir richten auf Arbeitsplätzen einen so genannten "Managed Desk" ein. Dieser beinhaltet sowohl den Client mit Netzwerkanbindung als auch die Sprachkomponente. Die Konvergenz, also das Zusammenwachsen von Sprache und Daten, wird von unserem Wettbewerb noch nicht in der Konsequenz angeboten, wie die Marktanforderungen danach rufen. Meine Expertise aus dem VoIP-Umfeld (als ehemaliger Avaya-Tenovis-Geschäftsführer, Anm. der. Red.) hilft mir dabei, den Vorsprung von Arxes zu erarbeiten und zu halten.
Im Februar 2007 verließ die alte Führungsriege um Udo Faulhaber und Jürgen Peter Arxes, weil sie sich offensichtlich mit dem Finanzinvestor Waterland nicht auf einen gemeinsamen Kurs einigen konnten. Wie groß ist ihr Entscheidungsrefugium?
Waterland und insbesondere der Aufsichtsrat hat mir die volle Rückendeckung und Freiheit für das Erstellen meines Turn-Around-Programms gegeben. (aro)