Tipp 3: Vermitteln Sie Sinn.
Menschen erleben Change unbewusst als Bedrohung. Vermitteln Sie Ihren Mitarbeitern deshalb den Sinn des Veränderungsvorhabens: einfach, klar und bestimmt. Ihre Botschaft muss sitzen.
Dabei agieren Sie im Spannungsfeld unterschiedlicher Interessen. Vertrauen entsteht nur, wenn Sie ehrlich sind. Das bedeutet meist ein Abschied-nehmen von einem win-win-Gerede, an das Sie womöglich selbst nicht glauben.
Schaffen Sie Vertrauen, auch wenn Sie den Mitarbeitern noch nicht genau sagen können, wie die Veränderung ablaufen wird. Ihre Mitarbeiter gehen umso stärker mit, je glaubwürdiger sie Sie, die Initiatoren des Change-Projektes und das Vorhaben selbst erleben. Fragt Sie sich: Nehmen meine Mitarbeiter es mir ab, dass es bei dem Changevorhaben im Kern um eine nützliche Sache geht?
Tipp 4: Machen Sie das Vorhaben zum Projekt.
Eine Veränderung ohne Beginn und Ende hat zu wenig Kontur. Sie wird dann schwer kommunizierbar. Packen Sie deshalb Ihr Vorhaben in die Form eines Projekts, denn:
Ein Projekt hat einen Anfang und ein Ende.
Ein Projekt ist ein organisiertes Vorhaben mit (auch) wirtschaftlichen Zielen.
Ein Projekt lässt sich plakativ beschreiben durch seine Zielsetzung, die Aufgabenstellung und die erwarteten Ergebnisse.
Laden Sie Vertreter der Beteiligten und Betroffenen zu einem Projekt-Kick Off ein, in dem Sie ein gemeinsames Verständnis von dem Vorhaben schaffen. Ein guter Kick Off-Workshop kann zum Funken werden, der das Feuer entfacht. Für eine erfolgreiche Projektabwicklung brauchen Sie außerdem eine Projektorganisation - mit Sponsor, Lenkungsausschuss, Projektteam und -leiter.
Tipp 5: Kommunizieren Sie griffige Ziele.
Der beste Weg, um die für das Vorhaben nötige Veränderungsenergie zu erzeugen, ist es, die Sehnsucht der Beteiligten und Betroffenen zu wecken. Häufig wird in diesem Kontext Antoine de St. Exupéry zitiert: "Wenn du willst, dass Menschen Schiffe bauen, dann wecke in ihnen die Sehnsucht nach dem weiten Meer." Bei "harten" Veränderungsvorhaben - wie zum Beispiel Restrukturierungen, die mit einem umfangreichen Personalabbau verbunden sind - funktioniert dieser Weg aber nicht.
Stattdessen können Sie möglichst genau das "Land" beschreiben, in das Sie gemeinsam reisen möchten - den erstrebenswerten Zielzustand, wenn die Veränderung stattgefunden hat:
Was werden wir erreicht haben?
Was (und wen) wird es nicht mehr geben?
Was wird neu, anders, besser sein?
Wozu wird das Neue/Andere dann dienen?
Beschreiben Sie die Ziel-Landschaft im Präsens, als sei Ihr Unternehmen dort bereits angekommen. Das rückt die Ziel-Landschaft in den zeitlichen Horizont der Betroffenen.