Alltagserfahrung vieler Unternehmen. Kaum verkündet das Management, "Wir müssen unsere Struktur ..." oder "... Strategie ändern", regt sich in der Organisation Widerstand. Nicht nur, weil Mitarbeiter fürchten, sie könnten ihren Job verlieren, sondern auch, weil viele bangen: Privilegien werden abgebaut und die gewohnten Abläufe ändern sich. Schnell wird dann der Vorwurf laut: Die Unternehmensleitung hat nur noch den Profit vor Augen. Und: Unser Management pflegt einen autoritären Führungsstil. Dass solche Vorwürfe laut werden, ist verständlich, denn jede Veränderung stellt Gewohntes in Frage. Deshalb löst sie Unsicherheit aus.
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Trotzdem überrascht, welch massiven Ängste geplante Änderungen oft bei den Mitarbeitern erzeugen und welch große Widerstände sie auslösen – selbst wenn mit den Veränderungen kein Stellenabbau einher geht. Eine Ursache hierfür: In vielen Unternehmen hat sich in den "fetten Jahren" eine Kultur entwickelt, in der weder Zukunftsfragen aktiv angegangen, noch die mit ihrer Lösung verbundenen Konflikte offen ausgetragen werden. In ihnen machte sich eine Harmoniekultur breit, in der jeder versuchte, (Interessen-)Konflikte zu vermeiden. Diese Kultur wurde von den Unternehmen teils sogar (unbewusst) gepflegt: Zum Beispiel, indem sie in ihren Unternehmensleitlinien immer wieder an das kollektive "Wir" appellierten, so als gäbe es im Unternehmensalltag nicht auch Interessengegensätze. Dem entsprach das Verhalten der Führungskräfte. Sie appellierten zum Beispiel in den Zielvereinbarungsgesprächen regelmäßig an das kollektive Wir statt mit ihren Mitarbeitern herauszuarbeiten,
- welche Interessen haben die Stakeholder,
- wo divergieren die Interessen und
- wie lassen sich die Divergenzen überwinden,
so dass die Zusammenarbeit auf tragfähigen Füßen steht.