Die Folge: Viele junge Führungskräfte haben ein ambivalentes Verhältnis zu der ihnen verliehenen Macht. Und manch junge Führungskraft scheut sich, weil sie einen partnerschaftlich-kooperativen Führungsstil anstrebt, wenn es die Situation erfordert, die ihr verliehene Macht aktiv zu gebrauchen. Dabei ist dies im Führungsalltag zuweilen nötig. Zum Beispiel, wenn es in dem Bereich "brennt". Dann darf eine Führungskraft nicht solange mit ihrer Mannschaft darüber diskutieren, was es zu tun gilt, bis der Brand im Erdgeschoss auch den Dachstuhl des Unternehmens erfasst hat. Sie muss ihr Team vielmehr - wie der Kommandeur einer Feuerwehr - auch mal mit Befehlen und Anweisungen dirigieren. Ähnlich ist es, wenn die Mitarbeiter als Team nicht entscheidungsfähig sind. Dann muss die Führungskraft den Knoten durchhacken und ihren "Mannen" den Weg aufzeigen. Entsprechendes gilt, wenn Teammitglieder durch ihr Verhalten immer wieder das Erreichen der Ziele gefährden. Dann muss die Führungskraft ihre disziplinarische Macht nutzen, um das Erreichen der Ziele zu sichern. Ein solches aktives Nutzen der verliehenen Macht erwarteten auch die Mitarbeiter von einer Führungs-KRAFT. Schließlich soll sie ihnen im Arbeitsalltag auch Orientierung und Halt geben.
27.06.2006