Keine Allzweckwaffen

Führungskräfte und die Kunst des "Anleitens"

27.06.2013

Anleiten heißt nicht Anweisen

Dieser Rahmen steckt der Coachingfunktion von Führungskräften enge Grenzen. Sie beschränkt sich laut Aussagen des Personalberaters Dr. Hans-Peter Luippold, Frankfurt, weitgehend darauf, die Mitarbeiter bei ihrer Arbeit anzuleiten. Das ist heute aber vielfach verpönt. Denn oft wird Anleiten mit Anweisen gleichgesetzt. "Fälschlicherweise", betont Luippold. Denn Anleiten bedeute nicht, anderen Personen Befehle "Tue dies" und "Tue das" zu erteilen, sondern ihnen die nötigen Hilfestellungen zu geben - seien diese fachlicher oder mentaler Art.

Ein weiterer Grund für das schlechte Image des Anleitens: Es wird weitgehend mit dem Bereich Ausbildung assoziiert. "Zu Unrecht", findet Julia Voss. Denn was tut ein Anleiter? "Er kaut seinen Schützlingen nicht die Lösung vor, sondern fragt sie: Wie würdet ihr diese Aufgabe angehen?" Er motiviert sie also, eigene Lösungsvorschläge zu entwerfen. Und wenn er sieht, dass sie Unterstützung brauchen? Dann gibt er ihnen Hilfestellungen, bevor er sich mit ihnen auf einen Lösungsweg verständigt", erklärt Voss die Rolle eines Anleiters. Doch damit ist sein Job noch nicht beendet. Er fragt vielmehr beim Umsetzen immer wieder nach "Gibt es Probleme?", "Was habt ihr zwischenzeitlich erreicht?", um bei Bedarf korrigierend und unterstützend einzugreifen. So stellt er sicher, dass seine Schützlinge Lernprozesse durchlaufen und die gewünschten Ergebnisse erzielen.

Auf das Wesentliche besinnen

"Eine Anleitung in diesem Sinne brauchen auch erfahrene Mitarbeiter", mahnt Führungskräftetrainer Hölzl, "vor allem, wenn sie neue Aufgaben übernehmen, mit deren Lösung sie noch wenig Erfahrung haben." Denn ansonsten bleibt es dem Zufall überlassen, welche Arbeitsergebnisse die Mitarbeiter erzielen. Genau dies soll, laut Hölzl, vermieden werden, wenn gefordert wird: Führungskräfte müssen ihre Mitarbeiter coachen. "Dann heißt dies übersetzt: Führungskräfte, leitet eure Mitarbeiter an und bietet ihnen die Unterstützung, die sie zum Erfüllen ihrer – aktuellen und künftigen – Aufgaben brauchen."

Auf diese klassische Führungsaufgabe sollten sich die Verantwortlichen in den Unternehmen, laut Personalberater Luippold, wieder stärker besinnen – "statt stets neue Attribute für ihre Führungskräfte zu erfinden". Denn hiermit schärfen sie deren Bewusstsein für ihre Kernaufgabe. Und dies beugt wiederum der Gefahr vor, dass ihre Führungskräfte sich im Arbeitsalltag verzetteln – "was mittelfristig häufig zu einem Burn-out führt". (oe)

Der Autor Bernhard Kuntz ist Inhaber und Geschäftsführer der auf den Beratungsmarkt spezialisierten Marketing- und PR-Agentur Die PRofilBerater GmbH, Darmstadt.
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