Hierarchieübergreifender Diskurs
Das Firmenbeispiel zeigt, dass ein Werteprozess nur dann erfolgreich ist, wenn er sowohl die Unternehmens- als auch die Führungskultur einbezieht. Die gemeinsam gelebten Werte geben der Unternehmensleitung und den Mitarbeitern nicht nur die nötige Orientierung in oft langwierigen Veränderungsprozessen. Eine Organisation, die sich von Werten leiten lässt, fördert auch den Diskurs über eigene Stärken und Schwächen - und dies hierarchieübergreifend.
In einem dynamischen Wettbewerbsumfeld hat die Geschäftsleitung die vordringliche Aufgabe, mit einem stabilen Wertesystem Sinn zu stiften, das heißt, mit Werten einen Entscheidungsrahmen zu definieren. Im Idealfall steuern die Werte die Organisation - völlig unabhängig von ihrer Größe - wie ein Autopilot: Führungskräfte müssen dann weniger anweisen, und die Teams können autonomer arbeiten. Erfolgreiche Unternehmensleiter sind also bereit, Verantwortung zu übertragen. Zugleich wissen sie, wann sie das Steuer wieder in die Hand nehmen müssen. Die Kunst besteht darin, diese Balance zwischen Führung und Selbstorganisation dauerhaft zu wahren.
Freiräume für Personalführung
Dazu gehört auch, die notwendigen Freiräume zu schaffen - beim größten Münchner Dienstleistungsunternehmen für Senioren hat sich die Geschäftsführung beispielsweise entschieden, die Bereichsleiter zu zehn Prozent ihrer Arbeitszeit vom Tagesgeschäft zu befreien, damit sie diese bewusst in die Personalführung und Mitarbeiterkommunikation investieren. Aufgaben, die im Alltagsrauschen oft untergehen. Die aber den Boden dafür bereiten, dass sich die Mitarbeiter stärker und länger an das Unternehmen binden.