Onlineshop optimieren und Absatz steigern

6 Schritte zur digitalen Transformation

Olivier Goethals ist Head of Technology beim Beratungshaus Publicis Sapient und leitet das Technologieteam in den EMEA- und APAC-Ländern für Kunden der Retail-Industrie. Er verfügt über mehr als 20 Jahre Erfahrung in der erfolgreichen Umsetzung von hochkomplexen internationalen und multidisziplinären digitalen Transformationsprojekten. Zuletzt führte er das französische Digital IT-Department des Handelskonzerns Carrefour und verantwortete die globale Technologiestrategie der Gruppe.
Durch Covid-19 verlagern sich die Verbraucheraktivitäten massiv auf die digitalen Kanäle. Jeder Onlineshop lässt sich weiter optimieren. Lesen Sie hier, Beispiele aus der Praxis eines großen französischen E-Tailers.

Um auf die steigende Nachfrage nach Produkten über digitale Kanäle reagieren zu können und auch morgen erfolgreich zu bleiben, müssen Einzelhändler ihre digitale Transformation heute vorantreiben.

Positive Überraschungen in der Customer Journey können Kunden sogar zu Fans machen.
Positive Überraschungen in der Customer Journey können Kunden sogar zu Fans machen.
Foto: lassedesignen - shutterstock.com

Trotz der großen Chancen, die die Digitalisierung bietet, sollten Entscheider immer im Blick behalten, dass eine Transformation ein langfristiger Prozess mit vielen Tücken ist. Dennoch besitzt jede Digitalinitiative erfolgsrelevante Schlüsselelemente, die immer gleich bleiben und an denen Sie sich orientieren können. Die folgenden sechs Punkte skizzieren, wie Unternehmen der Retail-Branche ihre digitale Transformation beschleunigen und sich so erfolgreich neu aufstellen können:

Die Bildung von Produktteams

Was haben alle digitalen Top Performer gemeinsam? Sie organisieren ihre Mitarbeiter in kleinen Produktteams, die sich auf einen bestimmten Part der Customer Journey konzentrieren. Die Teams sind colokalisiert und multidisziplinär organisiert. Sie arbeiten häufig agil und bestehen daher aus Product Ownern, Scrum Mastern und Product Engineers. Dies ermöglicht es ihnen, autonom an einem spezifischen Produkt zu arbeiten.

Ein Beispiel dafür ist das französische E-Commerce-Händler Carrefour. Das Unternehmen organisiert seine Feature Teams entlang der Schlüsselelemente der Online-Shopping-Reise - etwa die Begrüßung des Kunden, die Suche nach Produkten, die Verwaltung von Einkaufslisten oder dem Auschecken. Jedes Feature-Team besteht aus maximal neun Personen, um Effizienz zu gewährleisten, und setzt sich sowohl aus Business- als auch IT-Spezialisten des Unternehmens zusammen. Sie agieren autonom und agil und sind so in der Lage, mehrmals täglich neue Features zu veröffentlichen.

Lesetipp: Die Führungskraft im agilen Change

Die Umstellung auf Produktteams hat grundlegende Auswirkungen auf die Organisation und die HR-Prozesse. In einem solchen Team gehen die Mitarbeiter von einer klassischen abteilungsbezogenen Hierarchie (IT, Marketing, Vertrieb) zu einer Matrixstruktur über. Ihr hierarchischer Manager verwaltet nicht mehr ihre tägliche Arbeit. Es ist unabdingbar, dass das Top-Management den Aufbau dieser Struktur unterstützt und eng mit ihren HR-Spezialisten zusammenarbeitet, um diesen Wandel erfolgreich zu bewältigen.

Der Kunde im Mittelpunkt

Produktteams arbeiten effektiv, wenn sie Mehrwert für den Kunden schaffen. Dieser Wert sollte durch KPIs definiert werden, die permanent und objektiv gemessen werden können. Beispiele können sein:

  • die Konversionsrate,

  • die Kundenzufriedenheit (gemessen durch den Net Promoter Score),

  • die Einkaufskorbgröße oder

  • die Abwanderungsrate.

Wenn die Indikatoren definiert sind, können Produktteams ihre Backlogs entsprechend priorisieren, um den bestmöglichen Geschäftswert zu erzielen. Das funktioniert etwa mit A/B-Tests neuer Funktionen: In kleinen, repräsentativen Kundengruppen getestet, zeigt sich schnell, ob ein Feature den richtige Mehrwert bietet, bevor die Funktionalität für alle Kunden eingeführt wird.

Durch den oben beschriebenen Ansatz konnten etwa die Produktteams von Carrefour die Konversionsrate um das 1,5-fache steigern. Seit der Einführung des neuen digitalen Shopping-Kanals verbesserten sie außerdem den Net Promoter Score kontinuierlich.

Agile at Scale

Um flexibel und effizient zu sein, bedarf es agil arbeitender Produktteams. Neue Funktionen sollten in kurzen Zeitspannen von zwei bis drei Wochen (sogenannten Sprints) geliefert werden. Die Teams sollten ihre Aufgaben durch genau definierte Rituale wie tägliche Stand-up-Meetings, Backlog Grooming Sessions oder Sprint-Demos aus den agilen Arbeitsmethoden planen.

Normalerweise arbeiten mehrere Produktteams parallel an verschiedenen Funktionen der digitalen Plattform. Während sie ihre Arbeit autonom priorisieren und liefern können, sind sie doch manchmal von anderen Teams abhängig, um ihre Funktionen ausrollen zu können. Das Management dieser Abhängigkeiten bedarf häufig schneller Entscheidungen.
Um dieser Herausforderung zu begegnen, wurden Scaled Agile Frameworks (SAFe) entwickelt. Diese sollen dabei helfen, mit der hohen Komplexität umzugehen. Für SAFe hat sich auch Carrefour entschieden. Der französische Handelsriese nutzt diese Methodik für ein Team von mehr als 250 Mitarbeitern.

Modernes Engineering

Viele Unternehmen verfügen über eine IT-Landschaft, die sich im Laufe der Jahre aus monolithischen Einzellösungen entwickelt hat und daher nur schwer holistisch modernisiert werden kann. Eine Erneuerung hin zu einer modularen, erstklassigen Architektur ist notwendig, um agile Produktteams zu befähigen. Gelingen kann dies durch die Migration von Schlüsselkomponenten in die Cloud, die Umstellung auf APIs und Micro Services sowie die Einführung vollautomatisierter Entwicklungspipelines. Erst moderne Engineering-Technologien versetzen Produktteams in die Lage, Funktionalitäten autonom zu entwickeln, freizugeben und zu betreiben. Und genau dieser "You build it, you run it"-Ansatz ermutigt Produktteams, schnell und in der richtigen Qualität einen Mehrwert zu liefern.

Auch Carrefour trieb den Umstieg auf moderne Technologien voran und etablierte eine neue einheitliche digitale Plattform in gerade einmal sechs Monaten. In einem traditionellen Setup hätte dies mindestens ein Jahr gedauert.

Daten im Zentrum

Viele Unternehmen haben Schwierigkeiten, eine einheitliche Sicht auf den Kunden zu gewinnen und saubere Produktdaten zu gewährleisten. Diese datenbezogenen Herausforderungen zu lösen, ist von entscheidender Bedeutung. Bewährt haben sich dafür etwa zentrale Data Hubs, die alle Daten aus verschiedenen Quellen im Unternehmen zusammenführen - sowohl aus den physischen als auch aus den digitalen Kanälen. Der Data Hub wird zur alleinigen "Quelle der Wahrheit" für die digitale Plattform und kann mittels Cloud-basierter Künstlicher Intelligenz Intelligenz erweitert werden, um zusätzliche Erkenntnisse zu generieren und die Kundenerfahrung zu personalisieren.

Dieser Ansatz ist auch elementarer Bestandteil der Carrefour-Strategie. Der Konzern nutzt beispielsweise die Einkaufshistorie seiner Kunden im stationären Geschäft, um diesen nach Anmeldung im Onlineshop individuell vorgefüllte Einkaufslisten vorzuschlagen. Dadurch lässt sich die Zeitspanne, die Kunden zum Befüllen ihres Online-Warenkorbs benötigen, drastisch reduzieren.

Kultur ist der Schlüssel

Digitale Transformation ist ein kontinuierlicher Prozess, der an den Grundfesten des Unternehmens rüttelt. Viele Mitarbeiter fühlen sich dadurch verunsichert. Daher sollten Unternehmen diesen Wandel möglichst transparent erklären - häufige und offene Kommunikation ist dafür der Schlüssel. Es gilt, die Menschen innerhalb der Organisation abzuholen und ihnen verständlich zu machen, wo man sich als Unternehmen gerade im Transformationsprozess befindet und was noch kommen wird. Nur so lassen sich Mitarbeiter langfristig motivieren. (bw)

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