Customer Outplacement als strategische und operative Chance
Customer-Outplacement umfasst die Planung, Steuerung und Kontrolle aller Maßnahmen eines Unternehmens, um unprofitable Kundenbeziehungen frühzeitig zu identifizieren und die Entbindung einzelner unprofitabler Kunden bzw. Kundengruppen zu forcieren.
Customer-Outplacement-Maßnahmen müssen sorgfältig und systematisch geplant werden. Das Management unprofitabler Kundenbeziehungen ist ein dynamischer Prozess, der in sechs Phasen unterteilt ist. Diese Phasen beinhalten sowohl Reflektion als auch Aktion, sowohl Analyse als auch Umsetzung, kurzfristige sowie langfristige Maßnahmen.
Im Fokus stehen hierbei die Bewertung des Kundenstamms und die Identifikation schlechter Kunden. Dies ist immer im Kontext mit der Anpassung des Portfolios zu sehen.
Um Customer-Outplacement-Maßnahmen gezielt ableiten zu können ist es erforderlich, die Kundenbasis detailliert zu bewerten. Ob ein Kunde langfristig profitabel ist, kann vor allem durch mehrperiodische oder dynamische Kundenbewertungsverfahren ermittelt werden. Die Ermittlung des individuellen Kundenwerts gibt wichtige Hinweise auf den Grad der Betreuungsintensität eines Kunden. Ist ein Kunde langfristig weder rentabel (positiver Kundenwert) noch von strategischem Wert, wird der Customer-Outplacement-Ansatz angewendet und die Geschäftsbeziehung zwischen Anbieter und Kunde wird aufgelöst.
"Das ist aber alles andere als ein Schnäppchen!"
"Letzlich entscheidet der Preis, ob wir zusammenkommen!"
"Sie sind mindesten 20 Prozent teurer als der Wettbewerb!"
"Jetzt packen Sie die alle einfach mal aus. Dann können wir morgen über günstige Ausstellungsstücke reden."
"Ein Bekannter hat vielleicht die Hälfte dafür bezahlt."
"Wie ist denn der Preis, wenn Sie die "vergoldete" Verpackung weglassen?"
"Das ist doch eh ein Auslaufmodell."
"Sie wissen doch so gut wie ich, dass nach einem halben Jahr der Preis um die Hälfte runtergeht."
"Das gibt es doch bestimmt gebraucht wesentlich günstiger, oder?"
"Sie haben ein Geschäft – ich habe hunderte."
"Jetzt versuchen Sie es bitte nochmal mit Kopfrechnen."
"Hallo? Ich möchte nicht gleich den ganzen Laden kaufen!"
"Holen Sie mir mal den Chef ran!"
"Was muss denn passieren, damit Sie mit dem Preis runtergehen?"
"Über den Wartungsvertrag reden wir dann morgen."
"Das ist jetzt nicht Ihr Ernst, oder?"
"Ich kaufe doch schon so lange bei Ihnen ein."
"Sie wollen doch auch mal einen Großauftrag von uns bekommen, oder?"
"Ich wette, dass Ihr Kollege dort drüben wesentlich billiger ist."
"Sie kennen wohl geizhals.at nicht, was?"
"Und ich dachte immer, Sie hätten die besten Preise weit und breit."
"Da kann ich ja gleich in der Apotheke einkaufen."
"Ist doch nicht mein Problem, wenn Sie zu teuer einkaufen!"
"Jetzt kommen Sie mir nicht wieder mit Ihren Mondpreisen!"
"Für so was habe ich noch nie mehr bezahlt."
"Warum kostet das denn soviel? Das kommt doch eh alles aus China."
"Bei meinem Umsatz mit Ihnen müssen fünf Prozent Rabatt locker drin sein!"
"Der Preis muss schon knackig sein, wenn Sie im Rennen bleiben wollen."
"Ich empfehle nur jene weiter, die mir einen guten Preis machen."
"Sie wollen doch Folgegeschäfte mit mir machen, oder?"
"Jetzt nennen Sie mir einfach mal den Projektpreis dafür."
"Dafür verdienen Sie doch an allem anderen sehr gut."
"Im Internet habe ich das viel billiger gesehen!"
"Wie sagt man so schön: A bisserl was geht immer!"
"Wollen Sie mich nun als Kunden oder nicht?"
"Welche günstigeren Alternativen haben Sie denn?"
"Für Service zahle ich prinzipiell nichts."
"Hopp oder topp – mehr zahle ich nicht."
"Ich weiß genau, dass Sie da immer noch gut daran verdienen."
"Reden wir nicht lange rum: Was ist Ihr bester Preis?"
"Ich bin ganz Ohr, was Ihr Entgegenkommen anbelangt."
"Sie sind doch sicherlich an einer längerfristigen Zusammenarbeit interessiert, oder?"
"Rechnen Sie bitte nochmal mit spitzem Stift nach."
"Das liegt weit über meinem Budget."
"Ihr Angebot liegt weit über dem der anderen."
"Ich bin sicher, dass das nicht Ihr letztes Wort war."
"Ohne ein Entgegenkommen wird das nichts mit uns!"
"Warum sind Sie eigentlich so viel teurer als andere?"
"Was kostet es, wenn ich 300 Stück abnehme?" (wohlwissend, dass der Bedarf bei zwei Stück liegt)
"Sehen Sie, mir ist das letztlich doch eh egal, von wem ich das kaufe."
"Das kann ich woanders viel billiger kaufen!"
Die gewonnenen Informationen und Erkenntnisse müssen kritisch geprüft und in konkrete Handlungen überführt werden. Entscheider stehen vor der Herausforderung, zunächst sorgfältig die verwendeten Informationen zu überprüfen, um einen Einzelkunden oder ein Kundensegment als problematisch bzw. unrentabel zu identifizieren. Dies beinhaltet nicht nur finanzielle Kennzahlen wie z. B. die Rentabilität, sondern erfordert eine breitere Sicht des Kontexts, in dem der Kunde und das Unternehmen sich bewegen. Es ist empfehlenswert, sowohl ökonomische als auch vorökonomische Bewertungskriterien zur Identifikation "schlechter" Kunden heranzuziehen.
Strategische Optionen richtig einsetzen
Foto: Avispador
Entscheidet sich ein Unternehmen, eine Geschäftsbeziehung zu beenden, stellt sich die Frage, welche Kommunikationsstrategie es verfolgt, um Customer-Outplacement-Maßnahmen umzusetzen. Im Kern aller Aktivitäten muss eine Offenheit stehen, die die bisherige Geschäftsbeziehung charakterisiert.
Es gibt vielfältige Möglichkeiten, mit unprofitablen und unerwünschten Kunden effizient umzugehen. Im Kern stehen produktpolitische, preispolitische und kommunikationspolitische Maßnahmen. Also eine Differenzierung von Leistungen, Preisen und Kommunikation (z. B. Werbung) nach unterschiedlichen Zielgruppen.
Keine Scheu vor unpopulären Aktivitäten
Unrentable Kundenbeziehungen sind im Systemhausgeschäft eine Tatsache, die durch Analysen belegt ist und die in der Praxis, gerade im Bereich von Managed Services, im Projektgeschäft oder bei Betrachtung des Gesamtobligos zwar bekannt ist, über die jedoch nicht gerne gesprochen wird. In anderen Worten: Unrentable Kundenbeziehungen sind an der Tagesordnung. Doch oftmals werden sie akzeptiert und geduldet.
Dies hängt auch damit zusammen, dass die meisten Entscheider nicht wissen, wie sie mit unrentablen Geschäftsbeziehungen umgehen sollen bzw. wie sie diese Geschäftsbeziehungen bewerten, entwickeln oder auflösen sollen. Oft scheitert es bereits daran, solche unrentablen Beziehungen zu identifizieren.
Klar ist: Der zielgerechte Umgang mit unprofitablen Kundenbeziehungen trägt zur inneren Stärke des Unternehmens bei und ist Grundlage für den Aufbau künftiger erfolgreicher Geschäftsbeziehungen und des gesamten Portfolios. Das Kundenportfolio von "schlechten Kunden" zu bereinigen ermöglicht, Geschäftsbeziehungen gezielt zu pflegen. Dabei können unrentable Kundenbeziehungen oder Kundenbeziehungen bzw. Dauerschuldverpflichtungen, die aus strategischen oder operativen Gründen nicht mehr gewollt sind, mit geeigneten Maßnahmen entbunden oder auch verbessert und bei Bedarf sogar revitalisiert werden.
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Weitere Einzelheiten und konkrete Empfehlungen zum Thema Customer Outplacement im Whitepaper. (rw)