Besonderer "Schlag" von Manager gefragt
Exakt diese "Tugenden" machen zahlreiche Mittelständler zu Hidden Champions in ihren Märkten. Sie sind unter anderem Spitze, weil in ihnen häufig noch nach dem handwerklichen Meisterprinzip geführt wird: kommandieren und bei Bedarf zeitnah korrigieren; sowie regelmäßig kontrollieren, wenn es schlecht läuft, bei gleichzeitig maximalem Freiraum, wenn die Deckungsbeiträge stimmen. Diese spezielle Mischung von "Führung nach Gutsherrenart" und "maximaler Selbstverantwortung" setzt bei den Führungskräften der zweiten und dritten Ebene ganz spezielle Fähigkeiten und persönliche Eigenschaften voraus. Und sie dürfen vor allem eines nicht sein: zart besaitet.
Der Mittelstand braucht einen besonderen Schlag von Führungskräften. Sie müssen unter anderem (physisch und) psychisch robuste Persönlichkeiten sein. Sie müssen zudem die "Sandwich-Position" zwischen dem Unternehmer und ihrer Mannschaft mit einem starken Selbstbewusstsein, einer klaren Sprache und einem großen Einfühlungsvermögen - auch in die Unternehmerpersönlichkeit - meistern. Sie müssen sich uneitel und loyal in den Dienst stellen und zugleich souverän unternehmerisch agieren. Das setzt eine ausgeprägte Selbststeuerungskompetenz voraus. Sonst werden die Führungskräfte zum Spielball des Geschehens und verlieren Wirkung und Gefolgschaft.
Die nötige Kompetenz und Stabilität entwickeln
Führung im Mittelstand ist eine ständige Gratwanderung zwischen Kontinuität und Sprunghaftigkeit, Kontrolle und Grenzenlosigkeit, Rücksichtslosigkeit und persönlicher Nähe. Führungskräfte, die in diesem Milieu die gewünschte Wirkung entfalten können, fallen nicht vom Himmel: Sie entwickeln sich allmählich. Das haben in den zurückliegenden Jahren die Inhaber vieler mittelständischer Unternehmen erkannt. Deshalb investieren sie mehr Zeit und Geld in die Entwicklung ihrer (künftigen) Leistungsträger. Denn sie haben erkannt: Herausragende Fachexperten mit Führungskompetenz, einem gesunden Menschenverstand und einem feinen Gespür für Menschen und Situationen sind rar. Und sie haben zudem erkannt: Führungskräfte, denen das erforderliche Rüstzeug fehlt, um in der spezifischen Kultur eines Mittelständlers, ihre Handlungsfähigkeit zu bewahren, brennen entweder schnell aus oder werfen frustriert das Handtuch. Die Folgen sind häufige Führungswechsel und somit eine geringe Kontinuität auf der Führungsebene. Und das kommt das Unternehmen letztlich teurer zu stehen, als ein gewisses Invest in die Führungskräfteentwicklung.
Der Autor Hubert Hölzl ist Inhaber des auf den Mittelstand spezialisierten Trainings- und Beratungsunternehmens Hölzl & Partner, Lindau.
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