Eine Folge hiervon ist: "In ein und demselben Unternehmen existieren vielfach nebeneinander mehrere Personalentwicklungskonzepte", berichtet Dr. Georg Kraus. Der Unternehmensberater aus Bruchsal erläutert dies an einem Beispiel. Vor einiger Zeit fragte er den Bereichsleiter Personal einer Kapitalanlagegesellschaft nach deren Mitarbeiterqualifizierungsstrategie. Dessen Antwort: "Wir haben zwei. Bei unseren ‚Stars und Sternchen’" - also zum Beispiel den Kandidaten für obere Führungspositionen und den stark umworbenen Spezialisten wie den Fondsmanagern - lautet unsere Maxime ‚den Allerwertesten pudern’." Das heißt, für diesen Personenkreis werden aufwendige Entwicklungsprogramme konzipiert und für sie werden auch individuelle Fördermaßnahmen wie Einzel-Coachings finanziert. Geld spielt dabei eine untergeordnete Rolle.
Ziel: Trainings standardisieren, Kosten minimieren
Anders sieht die Strategie bei den Verwaltungs- und Servicebereichen, dem sogenannten Back Office der Gesellschaft, aus. Dort lautet nach Aussagen des Bereichsleiters Personal die Maxime: "die Weiterbildung so weit wie möglich standardisieren und die Kosten so weit wie möglich minimieren". Das heißt: Dort findet in der Regel keine langfristige Personalentwicklung statt. Die Weiterbildung erfolgt weitgehend bedarfsorientiert. Doch nicht nur das: Dort kommen auch zumeist standardisierte Trainingskonzepte zum Einsatz und die Trainerrolle übernehmen vielfach firmeninterne Fachkräfte oder die Vorgesetzten der Mitarbeiter.
Solche Doppelstrategien verkünden Unternehmen in der Regel nicht lautstark. Sie schmücken sich in den Berichten, die zum Beispiel in Zeitungen über ihre Personalentwicklung erscheinen, lieber mit den aufwendigen Förderprogrammen für die "Stars und Sternchen" - auch um als attraktive Arbeitgeber zu erscheinen. "Faktisch gibt es aber in fast allen Großunternehmen eine differenzierte Personalentwicklungsstrategie", betont Kraus. "Alles andere wäre auch betriebswirtschaftlicher Nonsens."