Schelkle: Diesen Floh hat auch uns Sage ins Ohr gesetzt. Wir kooperieren mit anderen Sage-Partnern in Bayern, tauschen Ressourcen und Know-how aus. Man kann eben nicht die ganze Betriebswirtschaft abdecken: von der Bilanzauswertung bis zur Lohnabrechnung - zumindest nicht in unserer Größe als Fachhändler. Also holen wir uns Know-how von woanders dazu, und das hilft unseren Kunden.
Leibrandt: Wir haben zurzeit 30.000 Partner in Deutschland und wissen, wie Partner-Business funktioniert, wie man Partnern bestimmte Kompetenzen vermittelt und sie so weiterentwickelt, dass möglichst nur ein Ansprechpartner beim Kunden präsent ist.
Aber es sind nicht alles ERP-Partner!
Leibrandt: Es ist richtig, aber die Zahl der Dynamics-Partner wächst beständig. Wir werden selbstverständlich nicht jeden Windows- oder Office-Händler zum Dynamics-Partner weiterentwickeln. Wer aber ein bestimmtes Branchen- und Prozess-Know-how hat, ist bei uns jederzeit herzlich eingeladen, sich zu überlegen, ob er in das Dynamics-Programm einsteigen möchte. Die Dichte des Partnernetzwerkes und die Qualität der Vertikalisierung werden dazu beitragen, dass wir schnell und erfolgreich unsere ERP-Produkte am Markt positionieren werden. 15.000 Installationen in Deutschland sind schon etwas. Es sind zwar noch lange nicht Ihre Installationszahlen, Herr Dewald, aber es kommt auch auf die Qualität der Partner und der Produkten an.
Deswegen stimme ich nicht der Theorie zu, dass es allein auf das Branchen-Know-how des Partners ankommt. Es ist natürlich möglich, von Flensburg nach München ein Produkt zu verkaufen, aber wenn der Kunde die Wahl hat, wird er sich immer für den Partner aus seiner Region entscheiden.
Doch die regionale Präsenz allein reicht ja nicht. Man muss als Vertriebspartner den Kunden erst für sein Produkt gewinnen. Mit welchen Argumenten? Einige haben wir schon gehört: Die Kosten müssen stimmen, das Branchen-Know-how muss vorhanden sein, aber reicht das?
Kirbis: Ich habe mich für SAP entschieden, weil es in der dortigen Partnerlandschaft keine Kannibalisierung gibt. Die Anzahl der kompetenten SAP-Partner ist überschaubar, das Umfeld ist intakt, und das Networking unter den SAP-Partnern funktioniert.
Naunin: Wir reden hier über drei Marktsegmente: die kleinen Firmen, den unteren Mittelstand mit Jahresumsätzen von zehn bis 70 Millionen Euro und den oberen Mittelstand mit weniger als einer halben Milliarde Euro Jahresumsatz. In diesem Segment hat SAP einen Marktanteil nach Umsatz von 36 Prozent. Wir haben einen größeren Marktanteil im oberen Mittelstand, dort sind bereits seit längerem aktiv, und wir bewegen uns jetzt in den unteren Mittelstand. Die Profitabilitätsplattform für unsere Partner ist heute so zugeschnitten, dass diese gesundes Geschäft betreiben können - sowohl im Service- als auch im Lizenzbereich.
Im unteren Mittelstand gelten aber andere Gesetze. Da stimme ich den Kollegen zu, die auf regionale Nähe der Vertriebspartner pochen. Dann braucht man auch ein dichtes Netz von kleineren Partnern mit der entsprechenden Branchenexpertise. Da muss ich als Hersteller eine Mechanik zur Steuerung meiner Partner finden, sodass ich jederzeit die nötige Expertise dem Kunden zur Verfügung stellen kann. Das funktioniert im Netzwerk. Der Partner muss so gesteuert werden, dass er sein branchenspezifisches ERP-Wissen vorhält, aber gleichzeitig auf ein Netzwerk zurückgreift, mit dem er zusätzliche Services beisteuern kann. Nur dann kann er dem Kunden ein vernünftiges Paket anbieten. Um den gesamten Mittelstand zu adressieren, ist ein Partnernetzwerk wichtig, da stimme ich Ihnen zu.