Verkäufer müssen systematischer geschult werden
Ebenso sieht dies Christan Herlan: Er fordert speziell für die Verkäufer im B-to-B-Bereich und ihre Vorgesetzten eine viel systematischere Aus- und Weiterbildung als bisher und kritisiert: "In jedem Großunternehmen gibt es heute ein Führungskräfteentwicklungsprogramm, in dem die Kandidaten - vorab und jobbegleitend - auf die Übernahme einer Führungsposition vorbereitet werden." Entsprechende Förderprogramme für Key-Accounter gäbe es jedoch nicht - obwohl diese oft für viele Millionen Umsatz verantwortlich seien. Im Vertriebsbereich werde vielfach noch nach der Maxime verfahren: "Ach, lass’ den Maier doch mal dieses Seminar besuchen und den Müller jenes; das tut ihnen gut." Ein systematischer, strukturierter Auf- und Ausbau der Kompetenz erfolge jedoch nicht.
Dabei wäre dies wichtig. Denn ansonsten sind viele Verkäufer mit einem adäquaten Reagieren auf die Marktveränderungen und auf das veränderte Kundenverhalten überfordert. Dies sieht auch Peter Schreiber so. Kerninhalte einer solchen systematischen Verkäuferaus- oder -weiterbildung wären für ihn unter anderem das Definieren der Marktsegmente sowie Identifizieren der Zielkunden, bei denen sich ein Engagement lohnt. Ein weiterer Kerninhalt wäre das Entwerfen und Umsetzen von Strategien, um Neukunden zu gewinnen beziehungsweise Mitbewerbern Kunden abzujagen; des Weiteren das Entwickeln von kundenspezifischen Handlungsstrategien und Argumentationsketten, um (Noch-nicht-)Kunden Schritt für Schritt zur Überzeugung zu führen "Mit diesem Anbieter sollten wir zusammenarbeiten, weil ..." In all diesen Bereichen benötigen die Verkäufer mehr Unterstützung seitens ihrer Vorgesetzten und Arbeitgeber. Davon ist Schreiber überzeugt. "Sonst schlägt ihr Gefordert-Sein schnell in ein Überfordert-Sein um - mit allen damit verbundenen Nachteilen für das Unternehmen."
Nicht Produkte, Lösungen sind gefragt
Auch aus folgendem Grund: Gerade für den Investitionsgüterverkauf gilt, dass sich die Unternehmen mit ihren (technischen) Produkten immer seltener von ihren Mitbewerbern abheben können - nicht nur, weil deren Produkte auch nicht von schlechten Eltern sind. Hinzu kommt: Ihre Kunden interessieren sich - unter anderem, weil sie selbst auch unter einem hohen Wettbewerbs- und Veränderungsdruck stehen - immer weniger für Produkte. Sie wollen Problemlösungen haben, die es ihnen zum Beispiel ermöglichen,
- kostengünstiger zu produzieren oder
- sich neue Märkte zu erschließen oder
- bei Investitionen ihre Liquidität zu wahren.
Theoretisch begriffen haben dies viele Hersteller von Investitionsgütern. Das zeigt sich zum Beispiel darin, dass sie sich in ihren Hochglanzbroschüren gerne als "Problemlösepartner" ihrer Kunden präsentieren. Dies zeigt sich auch darin, dass viele produzierende Unternehmen ihren Kunden immer mehr Dienst- und Serviceleistungen rund um ihre Produkte offerieren: angefangen beim Konzipieren und Warten ihrer Anlagen, über das Schulen ihres Personals bin hin zur Finanzierung von Investitionen. Das Ziel hierbei: Ihre Verkäufer sollen den Kunden sozusagen "Rundum-sorglos-Pakete" offerie-ren können. Dabei bleibt das Ermitteln, wo den Kunden "der Schuh" drückt, und was für ihn folglich das passende Paket sein könnte, aber eine typische Verkäuferaufgabe. Auch dem Kunden zu vermitteln, welchen Mehrwert ihm das offerierte Lösungspaket gegenüber den Konkurrenzprodukten bietet, bleibt eine typische Verkäuferaufgabe.