Zudem gibt es auch Fälle, in denen Verhandlungen einfach keinen Sinn machen, weil bestimmte unveränderliche Bedingungen Voraussetzung für die Zusammenarbeit sind, die für das eigene Projekt oder Unternehmen jedoch von Nachteil oder nicht zu realisieren sind. Beispiel dafür sind Bedingungen von großen Unternehmen für die Zusammenarbeit mit Lieferanten. Hier gibt es für den neuen Lieferanten oft keinen Spielraum für die Einbringung eigener Bedingungen, sondern nur die Wahl zwischen Akzeptieren oder Ablehnen.
Deshalb kann es nach einem Gegenüberstellen von Pro und Contra manchmal sogar die weitsichtigere Entscheidung sein, sich auf eine Verhandlung erst gar nicht einzulassen. In allen Fällen ist daher ein sehr sorgfältiges Abwägen angezeigt, ob eine Verhandlung überhaupt aufgenommen werden sollte.
Neben diesen grundsätzlichen Aspekten sind im Vorfeld noch weitere Punkte zu klären.
Stellen Sie sich dazu die folgenden Fragen:
Worüber wird überhaupt verhandelt und worüber nicht? Bei einigen Verhandlungen sind die Grenzen klar abgesteckt, bei anderen bestehen größere Spielräume. Auch das gemeinsame Verhandlungsziel (beispielsweise die Auftragsvergabe und Konditionen der Abwicklung) kann sehr genau spezifiziert sein oder auch vorerst offen bleiben.
Wer verhandelt für die jeweiligen Parteien? Jede Partei wird versuchen, einen qualifizierten und geeigneten Vertreter für seine Interessen ins Rennen zu schicken. Hierfür sind nicht nur Vorüberlegungen notwendig, wer die Interessen auf der eigenen Seite am besten vertreten kann, sondern auch, welches der oder die Gegenspieler in der Verhandlung werden. Zuweilen ist es notwendig, dass mehrere Personen an der Verhandlung teilnehmen, zum Beispiel wenn eine Entscheidung die Vollmacht mehrerer Handlungsbefugter benötigt oder das Fachwissen verschiedener Projektbereiche für die Verhandlung gebraucht wird.
Welche Kompetenzen, Befugnisse und Vollmachten haben die Personen, die an der Verhandlung teilnehmen? Weil in Verhandlungen Entscheidungen von teilweise erheblicher Tragweite getroffen werden, muss mit dem Programm-Managern, den Bereichsverantwortlichen oder beteiligten Führungskräften geklärt sein, ob und an welcher Stelle die Befugnisse enden. Zu geringe Kompetenzen erschweren dabei den Standpunkt in der Verhandlung und engen hinsichtlich der Spielräume ein; bei außerordentlich großen Vollmachten muss man sich im Klaren sein, dass diese unter Umständen auch tatsächlich eingesetzt werden und dann verantwortet werden müssen.