Management by Objectives
Ählichkeiten zum Management by Objectives
Die jährlichen Hoshin-Ziele werden nach ihrer Festlegung ähnlich wie beim Management by Objectives auf die nächsten Ebenen kaskadiert. Die Bereichsleiter setzen sich also zum Beispiel mit den Abteilungsleitern zusammen und leiten mit ihnen aus den übergeordneten Hoshin-Zielen Unterziele und Maßnahmenpläne ab. Ein zentraler Unterschied zwischen Hoshin Kanri und dem Management by Objectives ist: Nach dem Definieren der Ziele und dem Erstellen der Pläne erfolgt eine cross-funktionale Abstimmung zwischen den Abteilungen, Gruppen und Teams - und zwar zunächst in weiteren Zielklausuren von Topmanagement und zweiter Führungsebene. Diese bereichsübergreifenden Diskussionen und Analysen gewährleisten, dass die Wechselbeziehungen zwischen den Bereichen bekannt sind und alle Führungsteam-Mitglieder wissen, inwiefern die Pläne ihre Ziele und die ihrer Kollegen unterstützen.
Um die Wirkung der Verbesserungsinitiativen zu erkennen, werden selbstverständlich auch Kennzahlen definiert. Diese werden bei Hoshin Kanri nicht als Kontrollinstrument verstanden. Sie werden vielmehr als Instrument zum Beurteilen und Steigern der eigenen Performance gesehen. Vereinbart wird in den Zielklausuren auch, wie reportet wird.
Nachdem so der Rahmen fixiert ist, werden die Ziele und Maßnahmen auf der Abteilungsebene erarbeitet. Danach finden erneut iterative Zielklausuren zwischen den Abteilungsleitern und dem jeweiligen Bereichsleiter statt. Dort werden die Ziele und Pläne abteilungsübergreifend überprüft, verabschiedet und mit Kennzahlen hinterlegt. Dieser Prozess der Kaskadierung und Entwicklung detaillierter Maßnahmenpläne zieht sich durch das gesamte Unternehmen. Jede Ebene erörtert ihre Ziele und Pläne mit der jeweils nächsthöheren Führungsebene, so dass ein durchgängiger Prozess entsteht.