Der Hoshin-Prozess: Plan - Do - Check - Act
Beim Hoshin-Prozess spielt der PDCA-Zyklus eine Schlüsselrolle. Das heißt, er besteht aus vier Phasen.
Phase 1: Plan - Vereinbaren der Ziele und Maßnahmen
Jedes Unternehmen benötigt eine Vision, wohin es sich entwickeln möchte. Bei Toyota ist dies der sogenannte Nordstern (True North), an dem sich die Strategie, (Breakthrough-)Ziele und Verbesserungsaktivitäten orientieren. Bei Hosin Kanri erarbeitet das Topmanagement die Vision mit allen Führungskräften der nächsten Ebene. Zudem analysiert es die Lage vor Ort - also zum Beispiel an den verschiedenen Standorten. In das Erarbeiten der Vision fließen folglich Beobachtungen des Top-Managements und Expertenmeinungen der Führungskräfte ein.
Dasselbe gilt für die aus der Unternehmensvision und -strategie abgeleiteten Breakthrough-Ziele. Sie werden vom selben Gremium erarbeitet und haben einen Planungshorizont von drei bis fünf Jahren. Die Breakthrough-Ziele zielen auf signifikante Performance-Verbesserungen ab. Sie streben also nicht schrittweise Verbesserungen (wie bei Kaizen), sondern tief greifende Veränderungen an, die auch ein Überdenken der Prozesse und Systeme erfordern.
Die Breakthrough-Ziele gelten für alle Organisationseinheiten, und es werden maximal fünf definiert. Dabei wird zwischen Qualitätszielen (Quality), finanziellen Zielen (Cost), Prozesszielen (Deliver) und Mitarbeiterzielen (Education) unterschieden. Um die Breakthrough-Ziele zu erreichen, müssen die Mitarbeiter ihre "Komfortzonen" verlassen. Durch "business as usual" sind sie nicht erreichbar.
Aus den Breakthrough-Zielen leitet das Topmanagement erneut mit der gesamten zweiten Führungsebene im Rahmen einer Zielklausur die jährlichen Hoshin-Ziele ab. Sie sind die Meilensteine auf dem Weg zum Erreichen der Breakthrough-Ziele. Durch die Partizipation der zweiten Führungsebene (also zum Beispiel der Bereichsleiter) am Definieren der Hoshin-Ziele werden "Silo"-Lösungen vermieden.