Der Catchball-Prozess
Ein Merkmal von Hoshin Kanri ist: Alle Zielklausuren basieren auf dem Catchball-Prozess. Das heißt, in ihnen haben alle Teilnehmer wie bei einem Ballspiel die Möglichkeit, zunächst Ideen hin und her zu "werfen", bevor schließlich eine Verständigung auf Ziele, Maßnahmen und Kennzahlen erfolgt. Im Idealfall umfasst dieser Prozess jeden Mitarbeiter.
Eine Schlüsselrolle im Catchball-Prozess spielen die Führungskräfte. Sie sind es in der Regel gewohnt, mit ihren Mitarbeitern Zielvereinbarungsgespräche unter vier Augen zu führen. Beim Hoshin- und Catchball-Prozess müssen sie jedoch die Ziele mit Teams diskutieren und alle Beteiligten auf die Ziele einschwören. Deshalb sollte der Catchball-Prozess erst aktiviert werden, wenn die Führungskräfte über die erforderlichen Fähigkeiten verfügen.
Phase 2: Do - Die Mitarbeiter und Führungskräfte befähigen
In vielen Unternehmen wird fleißig geplant, aber wenn die Umsetzung ansteht, passiert wenig - auch weil den Mitarbeitern wichtige Kompetenzen fehlen. Ein weiteres häufiges Manko ist: Die Zielvorgaben sind nicht ausreichend in den Arbeits- und Führungsalltag integriert und die Mitarbeiter sind nicht mit dem PDCA-Zyklus vertraut.
Ein Ziel des Hoshin Prozesses ist, in der Organisation die erforderlichen (Leadership-)Fähigkeiten zu entwickeln, um Prozesse signifikant zu verbessern und herausfordernde Ziele zu erreichen. Das setzt ein verändertes Führungsverständnis voraus. Deshalb orientiert sich die Führungskräfteentwicklung in den Unternehmen, die Hoshin Kanri praktizieren, meist am Lean Leadership-Development-Modell. Es unterscheidet bei der Kompetenz-Entwicklung vier Stufen.
Stufe 1: Sich als Führungskraft selbst entwickeln.
Dahinter steckt die Annahme, dass künftig eine Kernkompetenz von Führungskräften ist, das eigene Verhalten und Wirken zu reflektieren und die eigene Performance systematisch zu erhöhen.
Stufe 2: Andere Menschen coachen und entwickeln.
Die zweite Kompetenz-Stufe besteht in der Fähigkeit, als Führungskraft andere Personen so zu entwi-ckeln, dass diese ihrerseits die Kompetenz erwerben, ihr Verhalten und ihr Wirken zu reflektieren und eigene Lernprozesse zu initiieren.
Stufe 3: Das tägliche Sich-Verbessern (Kaizen) unterstützen.
Hier geht es darum, Gruppen von Mitarbeitern (Teams, Abteilungen, Bereiche) in eine Richtung auszurichten und den kontinuierlichen Verbesserungsprozess zu sichern.
Stufe 4: Eine Vision schaffen und die Ziele abstimmen.
In die letzte Entwicklungsstufe sind idealerweise alle Führungskräfte eingebunden. Nun geht es darum, das "Silo-Denken" zu überwinden und alle Aktivitäten so aufeinander abzustimmen, dass die übergeordneten Unternehmensziele erreicht werden.